Walter Faaij: ‘Een organisatiecultuur heeft altijd een interne logica’

Corporate antropoloog Walter Faaij bestudeert organisaties zoals hij een ver en vreemd volk zou bestuderen. Want als je een cultuurverandering wil binnen een bedrijf, moet je eerst weten waar je vandaan komt. ‘Cultuur is in essentie een antwoord op de universele vragen: waar zijn we van en hoe verhouden wij ons tot elkaar?’

Dat culturen niet per se goed of slecht zijn, is zo’n beetje het eerste wat je leert tijdens de studie culturele antropologie. Culturen zijn er simpelweg, en hoewel de ene cultuur verschilt van de andere, kun je niet bij voorbaat zeggen dat een bepaalde cultuur ‘problematisch’ is, om maar iets te noemen. Iedereen draagt immers zijn eigen bril, en wat jij als buitenstaander onbegrijpelijk vind, kan binnen die specifieke cultuur volstrekt normaal en breed geaccepteerd zijn. ‘Ik probeer mijn oordeel altijd zo lang mogelijk uit te stellen als ik ergens binnenkom,’ zegt de als cultureel antropoloog opgeleide Walter Faaij, die als consultant complexe cultuurveranderingen bij tal van organisaties en bedrijven begeleidt.

Ongeschreven regels

Cultuur is niets anders dan gedeelde betekenis en aangeleerd gedrag, weet Faaij, en dat geldt dus ook voor een bedrijfscultuur. Want inderdaad, net als Aboriginals, Amazone-indianen en Nederlanders hebben ook organisaties en bedrijven een eigen cultuur, waarmee ze verschillen van anderen. ‘Voor een deel is dat zichtbaar aan bijvoorbeeld het gebouw, de manier waarop mensen zich kleden, de logo’s, enzovoorts,’ zegt Faaij. ‘Voor een deel is het ook onzichtbaar. Dan moet je denken aan de hiërarchie, de ongeschreven regels, de betekenis van bepaalde woorden, de manier waarop besluiten worden genomen en dat soort zaken. Cultuur gaat in ieder geval altijd om de vraag: waar zijn we van en hoe verhouden wij ons tot elkaar?’

Tegelijkertijd hebben culturen volgens Faaij ook binnen organisaties de neiging om te stollen. Op een gegeven moment doet men de dingen op een bepaalde manier ‘omdat het nu eenmaal zo gaat hier’. Ook al gaan er in een organisatie altijd weer mensen weg en komen er nieuwe mensen bij, en werkt niemand er bij wijze van spreken langer dan tien jaar, de bedrijfscultuur wordt gewoon doorgegeven. En die hardnekkige ‘culturele bagage’ maakt het extra lastig om een cultuurverandering van de grond te krijgen.

Interne logica

Maar is dat ook wat je wilt? Een buitenstaander die in een organisatie tegen allerlei eigenaardige gewoontes aanloopt, zal al snel denken dat het allemaal anders moet. Zonder te beseffen dat die gewoontes ook een functie kunnen hebben. ‘Een cultuur heeft altijd een interne logica,’ stelt Faaij. ‘Die ongeschreven regels bijvoorbeeld zijn vaak ontstaan omdat ze destijds volstrekt vanzelfsprekend waren, en een logisch antwoord gaven op een bepaald probleem binnen de organisatie. Zoals het bijvoorbeeld in de jaren zestig van de vorige eeuw heel voor de hand liggend was om een groot gasnetwerk aan te leggen in Nederland. Het wordt pas problematisch als de omstandigheden veranderen, en bepaalde gewoonten of regels niet meer functioneel zijn.’

Voorbeeld? ‘Stel dat een bedrijf met een sterke familiecultuur is uitgegroeid tot een high-end biotech gigant met een grote R&D-afdeling. Zo’n afdeling moet natuurlijk in alle vrijheid kunnen werken. En dat kan onhandig zijn binnen een cultuur waarin je het hoofd van de familie niet tegenspreekt, en waar weinig ruimte is voor afwijkende meningen.’

Maar hoe kom je er achter hoe zo’n cultuur precies in elkaar steekt, als de betrokkenen zelf zich er misschien niet eens bewust van zijn? En hoe weet je of, en hoe je er eventueel iets aan moet veranderen? Een relatief eenvoudige methode voor een onderzoeker als Faaij is: de ongeschreven regels overtreden. Dan weet je meestal heel snel wat je verkeerd doet, en welke sancties er op staan.

‘Ik probeer mijn oordeel altijd zo lang mogelijk uit te stellen als ik ergens binnenkom’

Walter Faaij, corporate antropoloog

Onderstroom

Een andere, meer diepgravende manier is Deep Democracy. Centraal daarbij staan zogenaamde kampvuurgesprekken, die de ‘onderstroom’ van de organisatie zichtbaar moeten maken. ‘Het heet Deep Democracy omdat het verder gaat dan de kale definitie van democratie, waarbij de meerderheid simpelweg beslist,’ zegt Faaij, die zelf Deep Democracy-trajecten binnen organisaties faciliteert. ‘Het probleem is dat de minderheid van soms wel 40 procent dan vaak niet eens wordt gehoord. Met Deep Democracy laat je iedereen aan het woord, en is er ook ruimte voor de gevoelens en emoties van de betrokkenen. Vaak zie je toch dat veranderingen van bovenaf worden aangestuurd. De leiding praat niet mét het personeel maar óver het personeel, en daardoor mislukken verandertrajecten ook vaak.’

Een bedrijf of organisatie is (meestal) natuurlijk geen echte democratie, maar toch kun je volgens Faaij met de Deep Democracy-methode draagvlak creëren, zelfs als een besluit al is genomen en niet meer valt terug te draaien. ‘Daarvoor moet je heel helder zijn over de ruimte voor inspraak en iedereen tijdens die kampvuurgesprekken actief bevragen, ook de mensen die bijvoorbeeld tegen het veranderingsproces zijn. Iedereen gaat met elkaar in gesprek, niet alleen op een zakelijke, rationele manier, maar van mens tot mens. Op die manier kweek je onderling begrip, begrijpt iedereen wat er leeft, en zal de leiding uiteindelijk ook betere beslissingen kunnen nemen.’

Verbondenheid

Faaij begeleidde onlangs bijvoorbeeld een fusieproces voor een organisatie met 50 werknemers. ‘Mensen mochten eerlijk zeggen wat ze er van vonden, waarbij de emoties soms hoog opliepen. Die fusie was een gegeven, dus daar viel niks meer aan te doen. Maar door iedereen erbij te betrekken, en ruimte te geven aan alles wat er was, voelden mensen zich wel gehoord, en werd het gevoel van verbondenheid aan elkaar en de missie van de organisatie wel versterkt.’

Bij een Deep Democracy-proces heeft ook het ritueel van het gesprek zelf een duidelijke functie, denkt Faaij. Rituelen zijn nu eenmaal onmisbaar voor culturen om hun identiteit te bevestigen en te versterken. ‘Een goed gesprek over de “totem”, de essentie van de organisatie, is heel belangrijk om die onderlinge verbondenheid te doorleven. Daardoor weet iedereen weer: ook al zijn we het niet altijd eens, dit zijn wij en dit vinden we belangrijk.’

Van cultuurshock naar duurzame verandering
Cultuur maakt of breekt het succes van de organisatie. Maar hoe dicht u de kloof tussen mooie cultuurplannen en dagelijkse realiteit? Ontdek het tijdens de Masterclass De essentie van cultuur en gedrag. Bekijk de actuele startdata.

Tekst: Johan Faber

Nieuws en achtergronden