‘Traditioneel leidinggeven doe ik allang niet meer’

Ondanks allerlei vernieuwende initiatieven leven in veel organisaties nog altijd starre ideeën over functieomschrijvingen, ‘leiderschap’ en hiërarchie. Hoogste tijd om persoonlijk leiderschap echt centraal te stellen, denkt gemeentesecretaris van Hardinxveld-Giessendam Johan de Jager. ‘We staan pas aan het begin van een nieuw tijdperk.’

Het is misschien moeilijk te geloven met al die initiatieven voor zelforganisatie, persoonlijk leiderschap en verandering van onderop die overal opduiken, maar nog niet zo heel lang geleden werd juist het ‘systeemdenken’ van alle kanten gepredikt. Toen Johan de Jager in de jaren negentig economie studeerde, hoorde je voortdurend theorieën over aansturing, controle en regelgeving, en wezen fusies en schaalvergroting de weg naar nieuwe, van bovenaf gestuurde, ‘efficiënte’ organisatievormen.

‘Alles moest groter, of het nou in het bedrijfsleven was, het onderwijs, de zorg of de overheid,’ zegt De Jager. Met de fusiedrift deed ook het systeemdenken zijn intrede. De toegenomen behoefte aan controle en grip vanuit het management werd door nog meer regels en procedures verankerd.

‘Het was niet een klimaat waarin je zaken ter discussie stelde,’ weet De Jager, nu gemeentesecretaris in Hardinxveld-Giessendam. ‘Zo was het, en zo hoorde het te zijn. Toen ik bij gemeentelijke overheden aan de slag ging, was het systeemdenken voor mij dé manier om organisaties in te richten en leiding te geven. Pas later ben ik gaan inzien dat de dienstverlening daardoor steeds verder van de mensen af kwamen te staan. Toen begon ik mij langzamerhand af te vragen: wat vind ik hier eigenlijk nou eigenlijk zelf van?’

Contact

Om het antwoord maar meteen te geven: De Jager realiseerde zich dat hij zelf ook in het systeemdenken was doorgeslagen. De samenleving veranderde. Internet maakte informatie razendsnel toegankelijk, en stelde iedere burger in staat om een gefundeerde mening te vormen. Maar tegelijkertijd stonden de grote fusieorganisaties steeds verder van ‘de mensen’ af. ‘Het directe contact met inwoners en klanten, de mensen waar je het in wezen voor doet, werd steeds moeilijker gemaakt,’ zegt De Jager. ‘We kwamen steeds verder van onze eigenlijke taak af te staan.’

Breekpunt was een reorganisatie, waarbij De Jager een week lang non-stop individuele ‘gesprekken’ voerde. ‘Het was in feite eenrichtingsverkeer: ik bepaalde wie een plek kreeg, en wie acht maanden de tijd had om zich te bewijzen. Mensen verlieten in tranen mijn kantoor. En ik dacht na afloop: wat heb je nou eigenlijk gedaan? Heb je echt geluisterd, of heb je alleen maar de rol gespeeld van “manager”? Vanaf toen heb ik het leidinggeven steeds meer losgelaten, en ging ik de nadruk leggen op persoonlijk leiderschap.’

Unieke talenten

Persoonlijk leiderschap, denkt De Jager, zit in iedereen, en iedereen heeft zijn eigen unieke talenten. Laat medewerkers daarom vrij om aan te schuiven bij de vraagstukken waar de gemeente voor staat, als hun kwaliteiten daarbij aansluiten. Gooi het dossier niet simpelweg op het bureau van degene onder wiens functieomschrijving het onderwerp toevallig valt.

Zo’n mentaliteitsverandering – van gewoon doen wat je opgedragen wordt naar het actief inzetten van je kwaliteiten – kost natuurlijk tijd, en er zijn altijd mensen die minder enthousiast zijn. ‘Gun ze die tijd,’ zegt De Jager. ‘Laat ze op hun eigen tempo wennen aan die verandering. Het probleem van veel veranderingsprocessen is vaak dat er heel veel energie gaat zitten in de medewerkers die niet willen. Steek die energie juist in de mensen die wél willen.’

In Bodegraven-Reeuwijk, de gemeente waar De Jager tot voor kort gemeentesecretaris was, vertaalde deze manier van werken zich, als het om de burger ging, in meer en directer contact. De Jager: ‘Stuur geen brief terug als je een brief krijgt maar bel meteen; stuur geen e-mail maar ga het gesprek aan: dat zijn concrete dingen die je meteen in de praktijk kunt brengen. Je stelt de inwoner centraal. Net zoals in een ziekenhuis de zorg aan een patiënt centraal hoort te staan.’

Inhaalslag

Het klassieke beeld van de gemeente als een wat archaïsch en stoffig overheidsorgaan, klopt allang niet meer met de werkelijkheid, denkt De Jager. ‘Als het gaat om het loskomen van je voorgeschreven rol zijn gemeenten een enorme inhaalslag aan het maken. We zijn daarin, vind ik, ook veel verder dan het bedrijfsleven. Daar zitten ze nog veel meer vast in “leidinggeven” en controle uitoefenen, en worden mensen voortdurend beknot in de manier waarop ze hun werk doen. En het probleem is dat ze zich daar vervolgens ook naar gaan gedragen.’

‘Leidinggeven’ op de traditionele manier, dat doet De Jager dus eigenlijk allang niet meer. ‘Allerlei vragen over wat een leider is en wat je als leider moet doen, verdwijnen als je persoonlijk leiderschap centraal stelt,’ constateert hij nuchter. ‘Op een gegeven moment ben ik bijvoorbeeld ook gestopt om alles eerst vanuit de hiërarchie goed te keuren, voordat er begonnen kon worden. Leg het initiatief bij de mensen zelf. Werk vanuit vertrouwen in plaats van wantrouwen.’

Zoektocht

Persoonlijk leiderschap blijft ook voor De Jager work in progress, een zoektocht naar antwoorden. ‘Mensen in organisaties zijn heel lang geconditioneerd om uit te voeren wat de baas zegt. We staan pas aan het begin van een nieuw tijdperk, waarin we los komen van dat aangeleerde gedrag, en we met onze kwaliteiten écht een bijdrage kunnen leveren. Daar is geen blauwdruk voor, en dat kun je ook niet van bovenaf opleggen. Ik merk wel dat de werkvloer over het algemeen heel enthousiast is, en dat het juist de managers zijn die moeite hebben om die stap te zetten. Leidinggeven hebben ze heel lang als een “vak” gezien. Als ze dat moeten loslaten, wat blijft er dan nog over?’

Dat laatste geldt natuurlijk ook voor De Jager zelf. Want wat blijft er over voor een gemeentesecretaris die in wezen geen beslissingen meer neemt? ‘Ik ben mijzelf steeds meer gaan zien als iemand die mensen ruimte biedt om vanuit hun persoonlijke kwaliteiten samen te werken. Door per vraagstuk een aantal van die specifieke talenten in te zetten, kun je als gemeente uiteindelijk ook veel sneller handelen. En dat is ook nodig, want gemeenten hebben er de laatste jaren alleen maar meer verantwoordelijkheden bij gekregen, denk alleen maar aan de jeugdzorg. Hoe de organisatiestructuur er precies uit ziet, is eigenlijk helemaal niet meer relevant als je uitgaat van persoonlijk leiderschap. De structuur volgt de inhoud, niet andersom.’

Tekst: Johan Faber voor De Academie

Nieuws en achtergronden