‘De kans dat ideeën aanslaan wordt een stuk groter als je meedenkt met anderen’

Hoe zet je creatieve ideeën om in een praktisch, uitvoerbaar veranderingsprogramma? Volgens strateeg op het gebied van organisatiecultuur en auteur Jeroen Busscher is ‘co-creatie’ de sleutel. Waarbij de co minstens zo belangrijk is als de creatie.

Om te beginnen maar even wat uitleg over Design Thinking, waar auteur en spreker Jeroen Busscher vaak mee wordt geassocieerd. Want iedereen slaat momenteel aan op dat begrip, maar tegelijkertijd zijn er maar weinig mensen die kunnen uitleggen wat het precies betekent. Busscher zelf kan zich trouwens heel goed voorstellen dat de werkvloer een beetje moe wordt van al die elkaar snel opvolgende mode-begrippen. Eerst het nieuwe werken, toen het hybride werken, toen agile werken, en nu weer dit. Maar in wezen, zegt hij, komt het allemaal op hetzelfde neer: hoe richt je een organisatie zo in dat innovatie, creativiteit, flexibiliteit – enfin, al die dingen die worden verlangd in een modern werkveld – volop de ruimte krijgen?

‘Bij Design Thinking gaat het eigenlijk om de vraag: hoe ontwikkel je een creatief idee binnen een bepaalde context?’ zegt Busscher. ‘Wie is de doelgroep? Wat wil je bereiken? Wat zijn de criteria voor succes? Design Thinking gaat, kortom, over creativiteit die in dienst staat van de organisatie.’

Dat is, voor alle duidelijkheid, iets anders dan de creativiteit van de autonoom kunstenaar. En Busscher kan het weten, want hij studeerde zelf ooit aan de Rietveld Academie en was jarenlang actief als beeldend kunstenaar, voor hij zich ontwikkelde tot auteur en consultant voor organisaties.

Aanslaan

Opmerkelijk genoeg stond ‘kunst’ ook eeuwenlang ‘in dienst van’, of dat nu rijke opdrachtgevers waren of de kerk of nog iets anders, weet Busscher. ‘Pas in de 20^e eeuw is het idee ontstaan van de autonoom kunstenaar, de artiest die los van de wereld staat,’ zegt hij. ‘Je werk als kunstenaar is niet een antwoord op een vraag uit de samenleving, maar het resultaat van jouw unieke, individuele expressie. Helaas is de kans dat het werk dan ook resoneert erg klein. De kans dat jouw creatieve ideeën wél aanslaan, wordt een stuk groter als je meedenkt met anderen, een opdrachtgever bijvoorbeeld. Wat willen zij? Voor wie maken we dit?’ Voilá: Design Thinking.

Busscher dacht jarenlang dat hij het romantische ideaal van het autonome kunstenaarschap achter zich had gelaten. ‘Mijn identiteit was vroeger professioneel beeldend kunstenaar, maar toen ik als consultant ging werken, wilde ik zo graag serieus genomen worden dat ik daar afstand van nam. Inmiddels ben ik tot het inzicht gekomen dat die kunstenaarsachtergrond juist mijn kracht is. Ik breng net dat beetje eigenwijsheid mee naar de organisaties waar ik voor werk.’

Voorspelbaarheid

Als we ons even beperken tot een grove schets, dan kun je zeggen dat de aard van die organisaties enorm is veranderd. Busscher: ‘Vroeger had werk een grote mate van voorspelbaarheid. De baas bepaalde wat er moest gebeuren en de ondergeschikte voerde uit, op basis van procedures, protocollen en controlemechanismes. En omdat er zoveel repetitieve handelingen in zaten, was werk ook saai: pas als je thuis was kon je wat leuks gaan doen.’

Dat ietwat karikaturale beeld is duidelijk gekanteld, daar zal iedereen het over eens zijn. ‘Werk is veel projectmatiger geworden,’ zegt Busscher. ‘Het heeft steeds meer een eenmalig karakter gekregen, waardoor procedures en protocollen hun nut voor een belangrijk deel hebben verloren. Als je iets moet doen wat je nooit eerder hebt gedaan, heb je geen protocol nodig maar creativiteit en innovatief vermogen.’

Innovatief vermogen

Let op, zegt Busscher: protocollen zijn niet onze vijand. Voor een hartchirurg bijvoorbeeld is het van belang dat hij een bepaald stramien volgt. Maar je moet altijd het oog op de bal houden, en dat vereist innovatief vermogen. Wat wil je precies bereiken? Voor wie doe je het nu eigenlijk? Neem nou de Jeugdzorg. Die staat stijf van regels en procedures, maar ondertussen komen jongeren daar vaak slechter uit dan ze er in gaan. En dat komt omdat er in de Jeugdzorg, en ook in de zorg in het algemeen, vaak geen maatwerk wordt geleverd, denkt Busscher. ‘De belangrijkste vraag zou moeten zijn: wat is er aan de hand met deze cliënt? En hoe kunnen wij ervoor zorgen dat het beter gaat met hem of haar? Cliënten moeten gezien worden, en dat gaat niet met een protocol, want elke cliënt is anders en vraagt om een eigen, unieke aanpak.’

Maar dan blijft de vraag: hoe haal je dat creatief vermogen en innovatief denken naar boven, in een

telkens veranderend Umfeld? Niet door medewerkers te vertellen dat ‘we’ het helemaal anders gaan doen, weet Busscher, want daar is al menig veranderingsproces op stukgelopen. ‘Als je professionals van bovenaf gaat voorschrijven hoe ze hun werk anders moeten doen, is de reactie al gauw: doe het lekker zelf. Men schiet in de weerstand, en dat is heel begrijpelijk.’

Kennis en ervaring

Busscher trekt de parallel met het ouderwetse ‘pitchen’, waarbij ‘creatieven’ zoals hij hun voorstellen presenteren, en de klant ze één voor één mag afschieten. Busscher: ‘Ik heb dat vroeger veel gedaan. Het was heel veel werk, en heel soms schoot je raak en kreeg je de opdracht. En als je de opdracht niet kreeg, wat meestal het geval was, dacht ik: die domme klant begrijpt het niet. Tot ik besefte dat de klant juist heel veel kennis en ervaring heeft, waar je gebruik van kunt maken. In plaats van dat de één iets bedenkt, en de ander alleen maar ja of nee hoeft te zeggen, moet je samen bedenken wat het beste is voor de organisatie.’

Co-creatie noemen we dat tegenwoordig, en dat betekent voor de praktijk van een veranderingsproces onder andere dat de leiding zich een tikkeltje bescheidener opstelt. ‘Je mag professionals best met een bepaalde visie confronteren,’ zegt Busscher. ‘Maar zeg dan: wij geloven dat er iets moet veranderen; hoe zien jullie dat, en hoe kunnen we jullie expertise daar voor inzetten? Samen weet je uiteindelijk meer, en daarom moet je samen uitvinden wat het beste werkt voor de organisatie als geheel.’

Dat ‘samen creëren’ betekent wel dat het eindresultaat vaak niet helemaal overeenkomt met wat je als leidinggevende in je hoofd had. ‘Je moet accepteren dat het anders wordt dan jij zelf had bedacht,’ zegt Busscher. Want uiteindelijk is co-creatie veel effectiever dan simpelweg opleggen. Niet alleen omdat je beter gebruik maakt van de kennis en ervaring in de organisatie, maar ook omdat het beter aansluit bij het veranderde zelfbeeld van professionals. Mensen zijn gewend om veel meer dan vroeger hun eigen leven vorm te geven, en hun eigen lot in handen te nemen. Geef ze die ruimte dan ook op de werkvloer.’

Tekst: Johan Faber voor de Academie

Tijdens de masterclass Innovatief denken, durven, doen werken we in 3 blokken om uw innovatiekracht te vergroten. Daarbij moeten patronen om verandering te realiseren worden doorbroken bij u zelf, uw team en uw organisatie. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden