Waarom stoppen soms beter is dan doorgaan

Organisaties willen vaak te veel, denkt auteur en organisatieadviseur/teamcoach Frans van Loef. Om meer focus aan te brengen, en de beperkte capaciteit beter te benutten, zou men vaker simpelweg moeten stoppen met bepaalde activiteiten, in plaats van wéér een nieuw project op te starten. ‘Leidinggevenden moeten vaker bedenken: wat vraag ik eigenlijk van mijn mensen met dit nieuwe initiatief?’

Het lijkt bijna soort natuurwet dat grote organisaties almaar nieuwe activiteiten blijven ontplooien. Het ene flitsende initiatief is nog maar net genomen of daar oppert men alweer een nieuw geweldig idee. Werkgroepen worden aan de lopende band opgestart en het ene na het andere project wordt van de grond getrokken (uiteraard met alle bureaucratische rompslomp van dien).

Waar komt die energie vandaan? Er zijn een aantal algemene, psychologische verklaringen. ‘In de eerste plaats is het aantal mogelijkheden in principe bijna onbeperkt,’ zegt organisatieadviseur Frans van Loef. ‘Je hebt als leidinggevende gewoon heel veel keus als het gaat om nieuwe activiteiten, en dan is het verleidelijk om ook heel veel activiteiten op te starten. Daarbij hebben mensen ook een natuurlijke voorkeur voor het “nieuwe”. Met name managers en leidinggevenden worden enthousiast van iets nieuws, ook omdat iets nieuws verzinnen nog geen echte inspanning vereist. Aansluitend daarop is een nieuw project voor veel medewerkers ook een fijne escape uit het dagelijkse werk – het is leuk om mee bezig te zijn.’

Organisatiecapaciteit

Maar niet alles wat nieuw is, is even succesvol. Veel ‘nieuwe’ projecten leiden soms nog jarenlang een kwijnend bestaan, omdat niemand de moed heeft (of op het idee komt) om de stekker eruit te trekken. En ondertussen slokken al die talloze initiatieven die in de loop der tijd zijn genomen steeds meer van de schaarse organisatiecapaciteit op, en raakt de aandacht van de medewerkers steeds verder versnipperd. Geen wonder dat hele sectoren als zorg en onderwijs bijna permanent overwerkt lijken. ‘Medewerkers gaan bij veel van die projecten op den duur mentaal uitchecken,’ zegt Van Loef. ‘Ze geloven er niet meer in, maar ondertussen blijven ze wel gewoon naar de vergaderingen gaan en de stukken lezen, want het is lastig om de discussie over stoppen aan te gaan. En zo lopen er in tal van organisaties heel veel projecten die ooit een goed idee leken, maar die hun relevantie allang hebben verloren.’

Maar wie zegt er ‘stop’? Wie zegt: laten we met dit project ophouden, want het kost alleen maar tijd en energie? Van Loef, die met zijn eigen business coaching- en consultancypraktijk Freecapacity veel bedrijven en organisaties van binnen ziet, start altijd met een klein onderzoekje onder medewerkers, waarbij hij onderscheid maakt tussen vier denkbeeldige groepen: starters, doorpakkers, finishers en stoppers. ‘Doorgaans ziet 90 procent van de medewerkers zichzelf ofwel als starters, mensen die goed zijn in een project beginnen, ofwel als doorpakkers – mensen die daadwerkelijk met een idee aan de slag gaan. Meestal zijn er dan ook nog een paar procent finishers, die denken dat ze een project tot een goed einde kunnen brengen. Maar helemaal niemand ziet zichzelf als een “stopper”, die de activiteit afbreekt omdat het niet werkt. Terwijl je die wel hard nodig hebt.’

Angst

Kortom, het lijkt erop dat medewerkers niet graag de rol van ‘spelbreker’ op zich nemen. Maar er spelen nog andere, ‘collectieve’ factoren een rol, denkt Van Loef. ‘In grote organisaties, en dan met name in de publiek sector, heb je bijvoorbeeld te maken met “opinion overflow”. Iedereen heeft wel een mening over een bepaald project, en al die meningen tellen mee, waardoor de uiteindelijke besluitvorming over wel of niet stoppen heel ingewikkeld is. Maar ook angst speelt een grote rol: angst dat de organisatie met een rigoureus besluit de verkeerde keuze maakt. Dat leidt weer tot uitstelgedrag. Want als je bang bent om een keuze te maken, is de veiligste optie om dan maar geen keuze te maken.’

En ondertussen blijven de activiteiten maar aangroeien, als zwammen op een boomstronk. Want het is voor het management nu eenmaal moeilijker om ‘nee’ te zeggen, dan om iemand die iets nieuws inbrengt zijn zin te geven en het zoveelste werkgroepje te laten beginnen.

Topdoelstellingen

De vraag is natuurlijk: hoe doorbreek je dit patroon? Hoe maak je als organisatie de schaarse capaciteit vrij om te focussen op je topdoelstellingen? Nou, bijvoorbeeld door vóór de start van een nieuwe activiteit heel scherp de vraag stellen: wat gaat dit ons opleveren, en welke inspanning vraagt dit van ons? meent Van Loef. ‘Vaak is dat niet goed gedefinieerd. En als niet duidelijk is wat het moet opleveren, is het voor de organisatie uiteindelijk gewoon niet interessant genoeg, en zullen de mensen die er bij betrokken zijn het op de lange duur ook niet volhouden.’

Tegelijkertijd is het bijvoorbeeld ook heel nuttig om bij de start van een project de rol van ‘stopper’ duidelijk te benoemen en op te waarderen. ‘Stoppen of nee zeggen heeft een negatieve lading, maar dat hoeft helemaal niet zo te zijn,’ zegt van Loef. ‘Eigenlijk moeten we de stopper juist dankbaar zijn dat hij of zij bijtijds zegt: we moeten hier mee ophouden, want dit kost alleen maar tijd.’

Stoppen met stapelen

Te vaak denken ‘overwerkte’ organisaties in bijvoorbeeld de zorg dat geld de enige oplossing is. Doe er maar geld bij, dan wordt de werkdruk vanzelf minder, lijkt de redenering. Maar die eenzijdige aandacht voor geld leidt vaak af van de onderliggende problemen, meent Van Loef. Volgens hem kun je beter een einde maken aan het voortdurende ‘stapelen’ van activiteiten, dan maar geld blijven steken in doodlopende initiatieven (één van Van Loefs boeken draagt de toepasselijke titel Stoppen met stapelen).

Dit vereist natuurlijk ook enig zelfinzicht bij de leiding, want met name in grote organisaties en instellingen is de afstand tot de werkvloer vaak erg groot. ‘Leidinggevenden zouden vaker moeten bedenken: wat vraag ik eigenlijk van mijn mensen met dit nieuwe initiatief?’ zegt Van Loef. ‘Iets nieuws verzinnen is makkelijk, maar uitvoeren is vaak een stuk moeilijker, en daar wordt de leidinggevende in een grote organisatie meestal niet mee geconfronteerd. Je moet dus ook als leidinggevende scherp blijven letten op die uitvoering. En zodra je merkt dat het nieuwe project meer tijd kost dan je beschikbaar hebt, moet de vraag of je er wel of niet mee door wil gaan op tafel komen.’

Frans van Loef staat op de masterclass De Kracht van Slim Keuzes Maken, op 21 april 2022 in Soesterberg

Tekst: Johan Faber voor de Academie

Nieuws en achtergronden