Leidinggevenden spelen een cruciale rol in een veranderproces. Maar dan moeten zij wel oog hebben voor hun eigen ‘onbewuste patronen’, weet de ervaren veranderkundige Marco de Witte. ‘Je moet proberen onderdeel te zijn van de oplossing, niet van het probleem.’
Soms zegt Marco de Witte wel eens half-serieus dat hij al 25 jaar op zoek is naar de Heilige Graal van de veranderkunde. En de grap is dan dat hij nu al weet dat hij die Graal nooit zal vinden. Want op de basisvraag van de veranderkunde – wat werkt, wat werkt niet en waarom? – is simpelweg geen definitief antwoord mogelijk. Het hangt allemaal af van de veranderopgave, de context, het verleden van de betreffende organisatie, het soort mensen dat er werkt, enzovoorts.
En dan is er ook nog de factor tijd. Wat pakweg twintig jaar geleden misschien werkte, hoeft nu niet meer te werken, en omgekeerd. Want de maatschappij verandert nu eenmaal voortdurend, en het verandervraagstuk dus ook.
Zorgsysteem
‘Tegenwoordig hebben we steeds vaker te maken met zogenaamde systeemvraagstukken, in plaats van organisatievraagstukken,’ zegt De Witte, die sinds jaar en dag actief is als adviseur, docent, spreker en coach op het gebied van veranderkunde en gedragsverandering. ‘Als het bijvoorbeeld gaat over de zorg, is de vraag niet meer: hoe maken we dit ene ziekenhuis toekomstbestendig? De vraag is: wat is de toekomst van de zorg als geheel? Door ontwikkelingen als vergrijzing en een toenemende krapte op de arbeidsmarkt zal het hele zorgsysteem op de schop moeten. Anders lopen de kosten volledig uit de hand, en kunnen we de kwaliteit van de zorg op den duur niet meer garanderen.’
Het vervelende van systeemvragen is natuurlijk dat individuele zorginstellingen (laat staan individuele leidinggevenden) ze niet op eigen houtje kunnen oplossen. ‘Zorgorganisaties moeten de samenwerking zoeken om samen een antwoord te kunnen geven,’ aldus De Witte. ‘Maar ook dan blijft het lastig, omdat al die leidinggevenden worden geacht patronen te veranderen waar ze zelf onderdeel van zijn. Dat vereist dat je jezelf als het ware boven de materie moet kunnen verheffen, en dat is niet zo makkelijk.’
Bestaande patronen
Voor het Tweedaags Programma Veranderkracht focust De Witte op de rol van de leidinggevende bij dit soort ingewikkelde verandervraagstukken. Volgens hem zijn het namelijk vaak de veranderaars zelf die onbewust bestaande patronen in stand houden met hun eigen routines, aannames en overtuigingen. ‘Leidinggevenden zijn vaak langzaam opgeklommen binnen een bepaalde instelling, en werken dus meestal al heel lang voor dezelfde organisatie. Ze zijn daardoor in zekere zin onderdeel van het probleem. Hoe kun je in zo’n situatie onderdeel worden van de oplossing? Kun je kijken naar je eigen handelen? Kun je onderscheiden welke gedragspatronen helpen, en welke niet?’
Iedereen kent uit zijn eigen organisatie waarschijnlijk wel een voorbeeld van een bevlogen ‘veranderaar’ die met zijn gedrag de verandering eigenlijk alleen maar in de weg zit. Neem nu een manager van een zorginstelling die in wezen graag de regie neemt, en erg van de taakgerichtheid en de controle is, maar tegelijkertijd wil dat afdelingen beter gaan samenwerken. Dat vereist dat je de regie juist uit handen moet kunnen en willen geven, en open moet staan voor de inbreng van anderen, aldus De Witte. En dat is een uitdaging, zeker als het spannend wordt. ‘Als de druk hoog is, valt een leidinggevende al heel snel terug in zijn routinepatronen. Dat betekent vaak voorschrijven, duwen, machtsdwang. En dat belemmert die samenwerking nu juist.’
Vaagtaal
Daarbij komt nog dat gewenste veranderingen vaak zijn geformuleerd in ‘vaagtaal’, denkt De Witte. ‘Niemand zal tegen iets als “meer multidisciplinaire samenwerking” zijn. Maar de vraag is natuurlijk wat het concreet betekent voor jou als leidinggevende. Daarom moet je in zo’n proces altijd vragen blijven stellen. Begrijpen wij elkaar wel? Praten we over hetzelfde als we het hebben over “samenwerking”? Willen we dat ook echt? En zo ja, welke competenties hebben we dan nodig?”
Om daar te komen is het volgens De Witte noodzakelijk dat een leidinggevende zich tenminste bewust wordt van zijn eigen onbewuste patronen. ‘Je zult goed moeten reflecteren op je eigen gedrag, ook met de feedback van anderen. Ik zeg wel dat ik dit wil, maar wil ik het ook écht? Hoe ervaar ik het, wat voel ik in mijn lijf? Ben ik bereid mijn comfort zone te verlaten en te gaan experimenteren?’
Urgentie
De coronapandemie kun je in dat opzicht beschouwen als een leerzame periode, een soort tweejarige stoomcursus veranderkunde. ‘Gevoelde urgentie is misschien wel het grote geheim van échte verandering,’ meent De Witte. ‘Mensen waren, zeker in het begin van de pandemie, letterlijk doodsbang. En toen kon er opeens van alles in heel korte tijd. De multidisciplinaire samenwerking in ziekenhuizen was binnen een maand voor elkaar.’
De coronaperiode had natuurlijk ook een andere kant. Zo werd het crisisbeleid in de zorg grotendeels van bovenaf opgelegd. Allemaal leuk en aardig, eigenaarschap, professionals in the lead en al die andere ‘gewenste veranderingen’, maar nu even niet, dat was – kort door de bocht – de mentaliteit van de verantwoordelijke politici. Bovendien is het ziekteverzuim in de zorg nog steeds heel hoog, net als de uitstroom, waardoor het nog altijd alle hens aan dek is in de instellingen.
‘De zorg is moe na twee jaar corona,’ constateert De Witte. ‘Maar ik zie ook een verlangen om nieuwe initiatieven op te pakken, en veranderingen weer op gang te brengen die twee jaar hebben stilgestaan. In dat opzicht heeft corona ons ook geleerd dat je soms niet moet denken, maar moet doen. In rust gaan mensen eerst nadenken over wat er moet gebeuren, met het gevaar dat er uiteindelijk niks van komt. Maar in een crisis is er helemaal geen tijd om na te denken, dan begin je gewoon. Ik zou willen dat mensen vaker door te doen ontdekken wat ze hebben bedacht.’
Marco de Witte staat op het Tweedaags Programma Veranderkracht, op 9 en 10 juni 2022 in Epe
Tekst: Johan Faber voor de Academie
Tweedaags programma Veranderkracht
Tijdens het intensieve tweedaagse programma Veranderkracht krijgt u een helder stappenplan om direct invloed uit te oefenen op de verandering. Bekijk de actuele startdata.
Nieuws en achtergronden
‘Duidelijke kaders, concrete doelen, scherpe acties – dáár gaan teams van groeien’
Teamontwikkeling wordt een stuk uitdagender als je ‘team’ bestaat uit tientallen medewerkers. Maar er zijn oplossingen, weet team-expert Tica Peeman. ‘Medewerkers …
‘Door een mind dump kun je prioriteiten stellen’
Met Getting Things Done bedacht David Allen een wereldwijde succesformule voor de verhoging van persoonlijke productiviteit. Kortgeleden lanceerde hij de langverwachte …
