‘Mensen voelen zich erkend als ze hun verhaal mogen doen’

Opgeschud door de recente coronacrisis hebben veel zorginstellingen grote moeite om de eenheid van hun organisatie te bewaken. Overvraagde medewerkers hebben behoefte aan een groter verhaal, denkt hoogleraar Leiderschap Jan de Vuijst. Maar zelf willen ze óók gehoord worden.

Dan denkt iedereen dat het woord ‘crisis’ eindelijk even uit het nieuws is. Even rust, na de turbulente coronaperiode. Tijd voor de zorg om op adem te komen, tijd om oprechte aandacht te schenken aan al die overwerkte zorgmedewerkers.

En dan valt Rusland de Oekraïne binnen. En nadat het ‘maatschappelijk debat’ twee jaar lang over bijna niks anders ging dan ziekenhuiscapaciteit en IC-bedden, heeft opeens niemand meer aandacht voor de zorgen van de zorg. Want die zorgen zijn er, reken maar, weet bestuursadviseur, executive coach en hoogleraar Jan de Vuijst. ‘Zorgmedewerkers hebben de afgelopen twee jaar heel veel heftige dingen meegemaakt die ze niet kunnen afsluiten,’ zegt De Vuijst. ‘Ze hebben niet alleen heel hard moeten werken, ze hebben ook de lijkwagens af en aan zien rijden, rechtszaken meegemaakt van mensen die hun familieleden in instellingen niet mochten zien, noem het maar op. Veel medewerkers kampen daardoor met depressieve klachten.’

Tel daarbij op dat er, mede door de naweeën van de coronaperiode, nog altijd heel veel uitval is onder zorgmedewerkers. En dat in een arbeidsmarkt die al onder grote spanning stond. We moeten door, ja, maar met wie?

Centrifuge

Onlangs stond De Vuijst voor een gezelschap van senior leidinggevenden in de zorg. Gevraagd waar hun organisatie op dit moment het meest behoefte aan had, antwoordde 80 procent: rust. Niet zozeer rust in het werk zelf, of in de opmaak van de organisatie, maar innerlijke rust. Zorgmedewerkers ervaren een voortdurend gevoel van fragmentatie, alsof ze met zijn allen in een grote centrifuge zitten en alle kanten worden opgeslingerd.

In dat licht moeten we ook eens terugdenken aan wat er wél fijn en waardevol was aan de pandemie, denkt De Vuijst. Medewerkers konden eindelijk eens prioriteiten stellen. Niet vergaderen, maar doen. Samen de schouders eronder, samen lachen, samen huilen.

Zingeving

Het gaat misschien te ver om te zeggen dat we na de Coronacrisis kampen met een ‘verbindingscrisis’, denkt De Vuijst. Maar verbinding, of het gebrek daaraan, is momenteel wel degelijk een issue, in een tijd waarin veel mensen toch al bezig zijn met zingevingsvraagstukken. Meer to the point: hoe houd je mensen bij elkaar, mensen van wie al zoveel is gevraagd de afgelopen tijd, in organisaties waarin een fiks deel van de medewerkers ook nog eens twee jaar vanuit huis heeft gewerkt? En, minstens zo belangrijk: hoe haal je goede mensen binnen?

Eén ding is zeker, denkt De Vuijst: verbinding maak je niet door aan de lopende band gewichtige plannen en beleidsnotities te produceren. ‘Mensen ontbreken altijd in dat soort documenten. Dat kun je zien als de bijvangst van de zogenaamde Angelsaksische kijk op organisaties, die heel lang dominant is geweest. In die benadering worden organisaties heel rationeel geanalyseerd, en trekt men voortdurend taken uit elkaar, in naam van de efficiëntie. Maar het gevoel van eenheid ontbreekt.’

Hoe kunnen we dat herstellen? Hoe breng je die verbinding tot stand, dat gevoel dat je het samen doet?

Simpel gezegd: door verhalen te delen.

Overlevingsmechanisme

Verhalen sluiten volgens De Vuijst veel beter aan op de menselijke ervaring dan ‘rationele’ analyse . ‘In de manier waarop wij de wereld zien spelen verhalen een grote rol. Dat komt doordat onze hersenen niet akkoord gaan met fragmentatie. Wij begrijpen onze omgeving omdat we een verhaal kunnen maken van een serie losse waarnemingen. Dat is uiteindelijk een overlevingsmechanisme, uit de tijd dat onze voorouders rondzwierven op de savanne. Als we bijvoorbeeld de staart van een leeuw om de hoek zien verdwijnen, zien we in onze verbeelding de hongerige leeuw zelf voor ons opdoemen, waardoor we onmiddellijk snappen dat er gevaar dreigt.’

Parallel daaraan is het in wezen onnatuurlijk om het werk dat we doen alleen maar te beschouwen als een opeenvolging van losse taken en handelingen. Om zich echt verbonden te voelen met de organisatie, en met elkaar, hebben medewerkers een overkoepelend verhaal nodig, dat zin geeft aan de dagelijkse bezigheden. Dat vereist een leidinggevende die oog heeft voor het grotere geheel, en in een goed verhaal duidelijk kan maken waarom we doen wat we doen, en voor wie, of dat nu bijvoorbeeld de klant is of de patiënt.

Storylistening

Op hun beurt hebben medewerkers volgens De Vuijst ook de oermenselijke behoefte om een bereidwillig oor te vinden voor hun eigen verhalen. Want we vergeten vaak dat de kunst van ‘storytelling’ onlosmakelijk is verbonden aan ‘storylistening’ – de kunst van het luisteren. Anders gezegd: een verhaal komt tot leven bij de gratie van een publiek dat er open voor staat (en een organisatie die het faciliteert).

‘Mensen voelen zich erkend en gewaardeerd als er ze gehoord worden, als iemand ze de gelegenheid geeft om hun verhaal te doen,’ zegt De Vuijst. ‘Dat is natuurlijk enorm waardevol als je mensen aan je organisatie wil binden. In veel Amerikaanse bedrijven heb je daarom nu al een chief story teller, die onder andere verhalen ophaalt uit de organisatie. Hoe je het ook inricht, belangrijk is in ieder geval dat je medewerkers de ruimte biedt om al die verhalen te delen.’

Technieken

Maar hoe vertel je een goed verhaal? Sommige mensen zijn van nature betere vertellers dan andere – en het ligt dus voor de hand dat de organisatie juist de verbaal begaafde leidinggevenden naar voren schuift om ‘het verhaal’ van de organisatie te doen. Tegelijkertijd is storytelling ook een beetje als pianospelen: sommigen hebben er meer aanleg voor, maar iedereen met tien vingers kan bepaalde technieken aanleren, waardoor het al snel heel aardig klinkt.

In wezen is de techniek van storytelling niet dramatisch complex, denkt De Vuijst. Het echte verschil tussen een aansprekend en een minder aansprekend verhaal zit vaak ook niet in de inhoud, maar in de authenticiteit van de verteller. ‘Je kunt nog zo’n goed verhaal vertellen, als je er zelf niet echt in gelooft, zal je publiek dat meteen aanvoelen,’ zegt De Vuijst. ‘Authenticiteit is de sleutel: als je jezelf kunt zijn, en op een natuurlijke manier een verhaal kunt delen, zul je ook geloofwaardig overkomen op anderen.’

Tekst: Johan Faber voor De Academie. Dit interview is eerder verschenen de rubriek ‘Skills’ van Skipr (editie 3, 2022). Een samenwerking van De Academie en Skipr.

Jan de Vuijst is spreker tijdens de masterclass De kracht van verhalen. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden