‘Bewustwording van je impact als leider is de eerste stap’

Met zijn jarenlange ervaring in zowel kleedkamer als bestuurskamer heeft oud-profvoetballer Jan van Halst een heel eigen kijk op teamontwikkeling en leiderschap. Er zijn veel overeenkomsten tussen voetbalwereld en bedrijfsleven, denkt hij, en zelfs van de verschillen kunnen we nog een hoop leren.

Misschien bestaat hij nog wel in sommige organisaties: de klassieke baas. De strenge aanvoerder die alles bepaalt, precies voorschrijft wat iedereen moet doen en geen tegenspraak duldt. Maar de meeste managers en leidinggevenden binnen organisaties begrijpen inmiddels wel dat het zogenaamde top-down model heeft afgedaan – als het al ooit heeft gewerkt. Een moderne leidinggevende is vooral een coach, die talent herkent, medewerkers ruimte biedt en mensen aanmoedigt om zich te ontwikkelen. Inderdaad: precies zoals een goede voetbalcoach.

Maar dat zogenaamde coachend leiderschap vraagt wel iets van je, zegt Jan van Halst, oud-profvoetballer bij o.a. FC Twente en Ajax, voetbalanalist en tegenwoordig ook eigenaar van het coaching- en trainingsbureau Van Baas naar Coach. In de eerste plaats: zelfkennis. ‘Een essentieel verschil tussen een baas en een coach is dat een coach zich bewust is van de impact die hij of zij heeft op anderen’, aldus Van Halst. ‘Dat bewustzijn is de eerste stap die je moet zetten als je een goede leidinggevende wilt zijn. En daarvoor moet je voortdurend blijven communiceren met je mensen.’

Rust

Coachend leiderschap is, kortom, geen eindstation maar werk in uitvoering. Want als leidinggevende kun je altijd weer terugvallen in contraproductief, ‘oud’ gedrag. Het is de kunst om jezelf te blijven uitdagen, en voortdurend scherp te zijn op onbewuste, destructieve patronen binnen een team. ‘Dat is niet alleen goed voor je medewerkers en voor de organisatie, maar ook voor jezelf als leidinggevende’, zegt Van Halst. ‘Een baas die voortdurend iedereen van bovenaf wil aansturen en alles denkt te moeten weten, legt zichzelf een onmenselijke druk op. Door dat los te laten, gun je ook jezelf meer rust.’

Als oud-voetballer heeft Van Halst een uniek perspectief kunnen ontwikkelen op teamontwikkeling en de rol van de coach daarin. In zijn trainingen en optredens trekt hij dan ook regelmatig de vergelijking tussen bedrijfsleven en overheidsorganisaties aan de ene kant, en zijn ervaringen in de voetbalwereld. Parallellen zijn er genoeg: presteren onder druk, teamdynamiek, de rol van de leidinggevende coach… het zijn allemaal zaken waar iedere professional binnen een organisatie mee te maken heeft. Of het nu gaat om een ziekenhuis of een sales-team.

Ook hebben voetbalclubs net zo goed als andere organisaties te maken met wat je een leiderschaps-paradox zou kunnen noemen. De kwaliteiten die je nodig hebt om op een leidinggevende positie te komen – bewijsdrang, ambitie, een bovengemiddeld ego, haantje de voorste willen zijn, noem het maar op – maken je nog niet per definitie een goede leider. ‘Je hebt natuurlijk een zekere ambitie nodig om iets te bereiken,’ zegt Van Halst. ‘Maar als je eenmaal in die leidinggevende positie zit, zul je je gedrag ook weer moeten aanpassen, en meer moeten gaan luisteren en coachen. Een goede leider creëert vooral nieuwe leiders. En toch denken veel leidinggevenden onbewust: ik ben aangesteld als eindverantwoordelijke, nu moet ik ook laten zien dat ik de baas ben.’

Loslaten

Zelf leerde Van Halst deze lessen met vallen en opstaan, tijdens zijn actieve carrière en later ook als voetbalbestuurder. ‘Ik was als voetballer toch een beetje een pain in the ass. En ja, die houding heeft me veel gebracht in mijn carrière. Maar als ervaren speler die niks meer hoeft te bewijzen, worden er andere dingen van je verwacht. Dan moet je zo’n houding ook los kunnen laten. Later als bestuurder heb ik ook wel eens verkeerde beslissingen genomen. Een voorbeeld is mijn tweede periode als bestuurder bij FC Twente, als commercieel en technisch directeur. Dat moet je doen, zeiden mensen in mijn omgeving. Dat streelde natuurlijk, en daarom stapte ik erin. Maar achteraf is het toch een pijnlijk avontuur geweest.’ (FC Twente degradeerde, Van Halst vertrok – JF).

Het grote verschil tussen voetbal- en andere organisaties is volgens Van Halst in de eerste plaats de rol van de media. ‘In het bedrijfsleven sta je meestal niet in de spotlights, of in ieder geval heel weinig. Maar in het voetbal is de invloed van de media enorm. In een doorsnee organisatie kun je na een rotvergadering best even stoom afblazen bij de collega’s. Maar in de voetbalwereld moet je enorm oppassen met alles wat je zegt, want voor je het weet wordt het opgepikt en uitvergroot. Ik heb kleedkamers meegemaakt die niet bepaald een veilige omgeving waren. Als je een keer wat riep, stond het de volgende dag in de krant. We hoeven niet te soft te zijn, en op het trainingsveld mag je best irritant doen, maar kleedkamers moeten net als vergaderruimtes veilig voelen om te zeggen wat je wilt zeggen. Anders is het vertrouwen weg, en communiceren teamleden niet meer met elkaar.’

Praatclub

Een ander belangrijk verschil is de snelheid waarmee een voetbalorganisatie zich moet aanpassen aan veranderende omstandigheden. Een coach heeft hooguit een week om een team na een verloren wedstrijd weer klaar te stomen voor het volgende duel. Als een belangrijke speler wordt verkocht, moet de club razendsnel een geschikte vervanger vinden, soms zelfs binnen enkele uren. ‘In het voetbal is er gewoon geen tijd om uitgebreid te discussiëren over allerlei belangrijke beslissingen,’ stelt Van Halst. ‘Maar die ervaring kan ook leerzaam zijn voor andere organisaties. Hoe ontwikkel je een team zonder dat het een praatclub wordt? Door dat gezamenlijke doel op de eerste plaats te zetten. Of het nu de volgende wedstrijd is of iets anders.’

Dat snelheid van handelen en extreme druk vaak juist goed kan zijn voor de teamspirit, ervoer Van Halst ook tijdens zijn veelbesproken deelname aan het tv-programma Expeditie Robinson. ‘Ik heb daar enorm veel van geleerd. In de eerste plaats dat je in wezen helemaal niks nodig hebt aan materiële dingen om supergelukkig te zijn. En in de tweede plaats dat je ook met volkomen vreemden al binnen een dag een familiegevoel kan creëren. Je vormt écht een team samen, want je moet wel – er is geen alternatief.’

Jan van Halst (1969) maakte zijn debuut als profvoetballer bij FC Utrecht, maar speelde het grootste deel van zijn carrière bij FC Twente. Met Ajax, waar hij twee seizoenen voor uitkwam, werd hij landskampioen. Na zijn actieve loopbaan ging Van Halst weer aan de slag bij FC Twente, waar hij uitgroeide tot manager Algemene Zaken. Na een tweede periode bij Twente als Commercieel en Technisch Directeur, begon Van Halst in 2019 samen met een compagnon het coaching- en trainingsbureau Van Baas naar Coach, waarvan hij sinds kort enig eigenaar is. Daarnaast is Van Halst al jaren voetbalanalist bij diverse zenders, tegenwoordig Ziggo Sport.

Tekst: Johan Faber voor de Academie

Masterclass Krachtig teams bouwen met o.a. Jan van Halst
Bent u op zoek naar nieuwe energie om uw team weer optimaal te kunnen laten samenwerken, met passie en (werk)plezier? Kom dan op naar de masterclass Krachtig teams bouwen en ga aan de slag met de verbinding, veerkracht en communicatie in uw team. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden