‘Gedragsverandering begint bij de mens achter de professional’

Hoe bevorder je als leidinggevende ‘gewenst’ gedrag? Ga het gesprek aan, en maak gebruik van de laatste wetenschappelijke inzichten, zegt specialist in gedragsverandering Astrid Groenewegen. ‘Je moet inzicht hebben in de mens achter de collega.’

De meeste mensen zullen er op het eerste gezicht niets van denken, maar de naam SUE Behavioural Design, het strategisch innovatiebureau van Astrid Groenewegen, verwijst naar een klassiek liedje van Johnny Cash. A boy named Sue gaat over een jongen die door zijn vader wordt opgezadeld met een meisjesnaam. Niet uit pesterij, maar om hem te wapenen voor het leven, zo blijkt halverwege de tekst. En het werkt, want de jongen groeit op als een geharde vechtersbaas, die met iedereen die hem durft uit te lachen de confrontatie aangaat. “Wij zijn gespecialiseerd in kleine interventies die het verschil kunnen maken bij gedragsverandering,” zegt Groenewegen. “In het liedje geeft de vader zijn zoon een meisjesnaam, en die ogenschijnlijk kleine interventie heeft ook grote gevolgen – vandaar de naam van ons bureau.”

Floreren

Nu is gedragsverandering voor veel leidinggevenden hét vraagstuk, niet alleen bij grootscheepse reorganisaties en dergelijke, maar ook in de dagelijkse praktijk. Hoe bevorder je dat je mensen coöperatief zijn, zelfsturend, proactief, leergierig, enzovoorts? En omgekeerd, hoe ontmoedig je de ‘ja maar’- mentaliteit, de oude routines, de destructieve gewoontes? Het korte antwoord: door heel goed te kijken naar de mens. “Veel bestuurders weten alles over de organisatie, het merk en de dienstverlening. De keerzijde is dat ze altijd praten over ‘de’ werknemer, of ‘de’ zorgverlener. Maar echte gedragsverandering begint bij de mens achter die collega. Die moet je leren kennen. Dan begrijp je pas wat hij of zij nodig heeft om te kunnen floreren.”

Nu heeft de gedragspsychologie een grote vlucht gemaakt de afgelopen jaren. We snappen, met andere woorden, steeds beter waarom mensen doen wat ze doen, en wat mensen daadwerkelijk beweegt, zowel in het dagelijks leven als op de werkvloer. De volgende stap is volgens Groenewegen dat leidinggevenden die kennis ook gaan toepassen in de praktijk. Hoe? Om te beginnen door echt met hun mensen in gesprek te gaan, en dan vooral te vragen naar het ‘waarom’. “Er wordt veel onderzoek gedaan naar werknemers in organisaties, maar vaak gaat het dan vooral over het wie en wat van gedrag, maar niet over het motief dat er achter zit,” zegt Groenewegen. “Terwijl het juist cruciaal is om te weten: waar zit iemand mee? Wat beweegt die persoon?”

Onderliggende doelen

Die waarom-methode leidt vaak tot verrassende inzichten. Volgens Groenewegen is het bijvoorbeeld een misvatting om te denken dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om de producten of diensten van de organisatie te ‘leveren’, zogezegd. “Volgens de inzichten van de gedragswetenschap gebruiken we het werk dat we doen in wezen om iets te realiseren voor onszelf. In de zorg bijvoorbeeld blijkt dat het belangrijkste motief van professionals heel vaak is: ik wil er zijn voor mijn medemens. Maar daar wordt niet over gesproken, terwijl we het wel voortdurend hebben over roostering, uren, salarissen, enzovoorts. Belangrijk natuurlijk, maar als ik leidinggevende in de zorg ben, moet ik ook inzicht hebben in de onderliggende doelen van de medewerkers. Hoe worden die doelen in mijn organisatie doorkruist, hoe kan ik mijn mensen helpen om te realiseren waarvoor ze hier zijn gekomen?”

Het klinkt misschien goedkoop (sterker nog: het kost helemaal niks), maar iedereen weet dat een complimentje op zijn tijd kan al wonderen kan doen. En zo zijn er tal van ‘kleine’ ingrepen die een groot verschil kunnen maken. “Wij hebben gewerkt voor een zorginstelling die enorm worstelde met het vinden van goede mensen, en ook met het vasthouden van het bestaande personeel,” vertelt Groenewegen. “De belangrijkste drijfveer van de medewerkers bleek te zijn: ik wil er kunnen zijn voor anderen. Maar voor die instelling stond altijd de patiënt centraal – letterlijk, want op de beelden die ze gebruikten in de communicatie stond altijd heel prominent een patiënt, met ergens vaag in de achtergrond een zorgmedewerker. Dat roept het gevoel op dat die zorgmedewerker er helemaal niet toe doet. Om te beginnen hebben we dat beeld dus aangepast. En daarnaast hebben we binnen de zorginstelling een programma opgezet voor medewerkers waarmee ze zich kunnen blijven ontwikkelen, en hun doel kunnen realiseren: er zijn voor de patiënt. Dat is het. Je hoeft helemaal geen grote, dure campagne te voeren; je moet je gewoon afvragen: wat hebben mensen nodig?”

Goede intenties

Groenewegen publiceerde vorig jaar het boek De Kunst van Gedrag Ontwerpen, met tal van praktische tools voor leidinggevenden om ‘gewenst gedrag’ te stimuleren. “Zelfs medewerkers met destructief of contraproductief gedrag, hebben in wezen vaak goede intenties,” aldus Groenewegen. “Als je met behulp van gedragswetenschap kunt begrijpen waarom ze doen wat ze doen, kun je om te beginnen meer empathie opbrengen voor iemand die ogenschijnlijk de boel saboteert. Vervolgens kun je ook betere oplossingen bedenken. Dat klinkt misschien soft, maar uiteindelijk is een tevreden werknemer ook een goede en een loyale werknemer, en daar heeft de organisatie als geheel alleen maar baat bij. Je hoeft als leidinggevende ook niet per se een ‘mensenmens’ te zijn om dit te kunnen. Je moet vooral geïnteresseerd zijn in het bouwen van een topteam, in het binnenhalen en behouden van talent. En daarvoor moet je beginnen bij de mens achter de professional.”

Groenewegen hoort leidinggevenden wel eens roepen: ja, maar wij hebben een bepaalde teamcultuur, en hoe verander ik dat dan? “Maar cultuur is niets anders dan een optelsom van gedragingen, en die gedragingen kun je sturen,” zegt ze. “Je ziet vaak dat de meest succesvolle teams een aantal positieve gedragsroutines hebben, zoals bijvoorbeeld een wekelijkse feedbackronde. Als dat onderdeel wordt van het normale werkproces, gaan teams vliegen.”

Keuzevrijheid

Groenewegen benadrukt dat gedragswetenschap geen toverdoos is. We kunnen er veel van leren, maar wat werkt en wat niet kan pers situatie verschillen. Toch zijn er wel een paar algemene vuistregels. Allereerst: niet te veel willen als leidinggevende. Groenewegen: “Je moet het je mensen zo makkelijk mogelijk maken bij het stimuleren van gewenst gedrag. Grote, allesomvattende plannen schrikken alleen maar af. Begin klein, en kijk stap voor stap wat werkt en wat niet. En heel belangrijk: ontneem nooit keuzevrijheid. Als je opties dichtgooit voelen medewerkers zich gemanipuleerd, en dan gaan ze pas echt weerstand vertonen. Simpel voorbeeld: als je wilt dat medewerkers gezonder gaan eten, leg de kroketten in de bedrijfskantine dan achteraan, maar haal ze niet weg. Want mensen willen uiteindelijk altijd in control blijven.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Astrid Groenewegen is spreker tijdens seminar Anders denken, kijken, inzetten, organiseren. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden