‘Waarom we meer moeten praten over samenwerking’

Hoe haal je alles uit je team? Vooral door de groep te zien als een geheel, en niet als een verzameling individuen, zegt Bregje Spijkerman. ‘Het gaat om de vraag: wie zijn wij?’

Het team? Welk team? Dat is nog vaak de reactie als de samenwerking in een organisatie aan de orde komt. Want over het algemeen is er in bedrijven of instellingen verbazend weinig ‘team-bewustzijn’, zegt Bregje Spijkerman, oprichter en eigenaar van Teamtalk. Het komt misschien als een schok voor leidinggevenden, maar sommige professionals weten vaak niet eens dat ze onderdeel zijn van een team. Geen wonder dat veel teams zo gebrekkig functioneren.

“Als ik in een willekeurige organisatie vraag naar de samenwerking binnen het team, krijg ik vaak de meest vage antwoorden,” zegt Spijkerman, die als trainer en adviseur bij veel bedrijven en instellingen over de vloer komt. “Veel mensen denken daar namelijk helemaal niet over na. We moeten binnen organisaties denk ik veel meer praten over de vraag hoe een goed team functioneert. En niet alleen als het fout gaat, maar als vast onderdeel van de dagelijkse routine. Bijvoorbeeld door aan het begin van iedere meeting even kort te reflecteren, zoals een sportteam dat in de kleedkamer doet.”

Teamkompas

Als je wilt bijsturen, moet je in de eerste plaats weten waar je staat, stelt Spijkerman. Om dat in kaart te brengen ontwikkelde ze in samenwerking met de Erasmus Universiteit het wetenschappelijk gevalideerde Teamkompas. Met dit instrument kan het team zien hoe het scoort op belangrijke ‘team-parameters’ als focus en verbondenheid. Tegelijkertijd zorgt het ervoor dat alle teamleden als het ware een gemeenschappelijke taal gaan spreken, zodat iedereen weet waar we het over hebben als het gaat om bijvoorbeeld ‘doelgerichtheid’.

Spijkerman is niet het type consultant dat bij een teamsessie met kleurenanalyses en typologieën aan komt zetten. “Dan kijk je weer op individueel niveau, terwijl ik juist geïnteresseerd ben in de groep als geheel. Dat is een enorm onderbelicht aspect in organisaties. Als we die team-analyse al maken, gaat het al snel over individuen: wie ben jij, wie ben ik en waarom begrijpen we elkaar verkeerd? Terwijl het juist gaat om de vraag: wie zijn wij? Waar krijgen we energie van en hoe pakken we dat op? Tegenwoordig zijn veel professionals vooral met zichzelf bezig, met hun eigen targets en hun eigen carrière-pad. Daardoor zijn ze zich vaak nauwelijks bewust van iets als een gemeenschappelijke missie. Maar zonder die verbondenheid is een groep ambitieuze mensen bij elkaar gewoon los zand.”

Groepsprocessen

Om daadwerkelijk in teamverband te kunnen presteren, hebben we die verbondenheid nodig, aldus Spijkerman. En dat gaat een stapje verder dan Multivlaai op de verjaardagen en het jaarlijkse teamuitje. “We kunnen van alles zeggen over de individualisering, maar de mens is en blijft een sociaal wezen. Pas als we zijn opgenomen in een groep voelen we ons veilig en comfortabel. We willen ons in het werk gezien en gewaardeerd voelen door anderen. Het probleem is dat we het optrekken in groepen een beetje zijn verleerd. Al vanaf de renaissance wordt het individu in onze cultuur verheerlijkt. Die nadruk op het individu staat groepsprocessen in de samenleving, en dus ook op de werkvloer, vaak in de weg.”

Daarbij komt nog dat de leiding gewend is om individueel aan te sturen, en oplossingen vooral zoekt in één op één gesprekken. “Als er bijvoorbeeld een conflict is tussen twee teamleden, gaat de manager vaak het gesprek aan met die twee personen,” zegt Spijkerman. “Maar je kunt zoiets ook benaderen vanuit het teamperspectief. Hoe kan het dat de rest achterover leunt? Hoe maken we dit een probleem van de hele groep? De informatie die je geeft in individuele gesprekken kan namelijk ook heel waardevol zijn voor het team als geheel.”

De ironie wil dat het MT waar de leidinggevende zelf deel van uitmaakt vaak nog meer moeite heeft om de verbinding met elkaar te maken. Spijkerman: “Binnen het MT is het bijna not done om expliciet te praten over de samenwerking. Dat komt deels omdat er mensen in zitten die heel druk zijn met hun eigen operatie. Maar er kan bijvoorbeeld ook rivaliteit bestaan, want MT-leden presteren individueel misschien heel goed, maar ze zijn niet per se geselecteerd om hun kwaliteiten als teamplayer.”

Onderlinge interactie

De omslag in het denken van ‘ik’ naar ‘wij’ gaat vaak in kleine stapjes. Maar zodra het team successen begint te boeken, zal de nadruk steeds meer komen te liggen op de onderlinge interactie, in plaats van op de één op één interactie met de manager, denkt Spijkerman. Het Teamkompas maakt die progressie ook meetbaar.

Cruciaal voor een gezond team is wat Spijkerman de sense of belonging noemt – het gevoel dat je als individuele professional bij de groep hoort. “Mensen gaan met plezier naar het werk als ze zich gewaardeerd voelen, en weten dat ze bij de groep worden betrokken. Als ons brein zich uitgesloten voelt, zien we dat als een bedreiging. Burnout bijvoorbeeld heeft heel veel vaak niet zozeer te maken met de hoeveelheid werk die je op je schouders neemt, maar met het gevoel dat je er alleen voor staat.”

Voor die sense of belonging is het niet eens noodzakelijk dat teamleden elkaar dagelijks ontmoeten, denkt Spijkerman. Hybride teams bijvoorbeeld kunnen prima functioneren, zolang iedereen zich maar bewust is van die onderlinge verbondenheid. Het is aan de leidinggevende om dat aan te moedigen, door minder individueel aan te sturen, en zich meer te richten op de groep als geheel, en op het versterken van het onderlinge vertrouwen.

Achterdeur

Volgens Spijkerman ligt hier overigens ook een belangrijke les voor zorginstellingen, die in deze krappe arbeidsmarkt zoveel geld en energie steken in het werven van nieuwe mensen. Want met de huidige verzuim- en uitvalcijfers moet je er misschien in de eerste plaats voor zorgen dat de mensen die je in huis hebt goed functioneren in sterke teams, zodat ze niet via de achterdeur verdwijnen. En dat betekent óók dat we eens kritisch moeten kijken naar de omvang van die teams. Spijkerman: “Het is wetenschappelijk bewezen dat een team het best functioneert met acht tot twaalf leden. Maar in de zorg zitten er soms wel 80 mensen in een team, en dat is onwerkbaar. Mensen voelen zich in zo’n grote groep niet veilig genoeg om ideeën te delen. Het is dan strategisch slimmer om zo’n team op te knippen in kleinere units.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Bregje Spijkerman is spreker tijdens de Masterclass Teamkracht. Bekijk hier de actuele startdata. Met Marjolein Feringa maakt ze ook de podcast Bazenradio.

Nieuws en achtergronden