‘Als je “moet praten”, heb je vaak al een probleem’

Het leiden van een orkest is niet wezenlijk anders dan het leiden van een team, denkt dirigent Jules van Hessen. In beide gevallen moet je héél goed kunnen luisteren, en vooral niet teveel zeggen. ‘Woordloos leidinggeven gaat over vertrouwen in het vakmanschap van de ander’.

Hoe zou je leiding geven als je niets kon zeggen? Hoe stuur je mensen aan als je repertoire is beperkt tot bijvoorbeeld een hoofdknik, een armzwaai, een opgetrokken neusvleugel of een verwachtingsvolle blik? En zou je dan inderdaad ‘beperkt’ zijn, of zou het non-verbale ook iets toevoegen aan je leiderschapsstijl?

Weinig mensen kunnen dat soort vragen beter beantwoorden dan Jules van Hessen. Van Hessen is als vermaard dirigent van klassieke orkesten niet alleen ervaringsdeskundige in het woordeloos leidinggeven; als ‘maestro Jules’ staat hij ook regelmatig op de planken bij congressen en seminars, om te vertellen over de overeenkomsten én de verschillen tussen het ‘managen’ van een orkest en, bijvoorbeeld, een team verpleegkundigen.

Herkenbaar

“Na afloop vinden mensen het vaak heel herkenbaar en inspirerend wat ik heb verteld,” zegt Van Hessen, vooral bekend van zijn concertformule Maestro Jules Onthult, en onder andere dirigent van het Maestro Jules Orkest (voorheen Nederlands Theaterorkest) en het Philips Symfonieorkest. “Maar vooraf voel ik soms bijna vijandigheid. Wat dóet deze man hier? hoor je al die leidinggevenden denken. Maar dat schrikt me niet af, integendeel. Mijn vak als dirigent is ook om het publiek voor me te winnen.”

Nu kan iedereen wel wat overeenkomsten bedenken tussen een dirigent en, zeg, een afdelingshoofd. Maar we moeten niet vergeten dat een dirigent in wezen alleen muzikaal is geschoold, en niet per se is opgeleid om ‘leiding’ te geven aan tientallen professionals. Alles wat je in dat opzicht leert, leer je door te doen, weet Van Hessen. “Het klinkt ongelooflijk, maar veel dirigenten staan pas bij hun eindexamen voor het eerst voor een orkest. Je zit dus met een enorme ervaringsachterstand ten opzichte van al die beroepsmuzikanten. Maar eigenlijk zitten jonge managers in het bedrijfsleven in net zo’n situatie. Zij moeten mensen aansturen met véél meer ervaring dan zij. De kunst is om van hen te leren, zonder dat je jezelf ondermijnt als leider.”

Magie

Het meest opvallende verschil tussen concertzaal en werkvloer is natuurlijk dat een dirigent geen woord zegt – in ieder geval niet tijdens een uitvoering. En toch gaat het bijna altijd goed. Wat de vraag oproept: wordt er in het bedrijfsleven teveel gepraat? “Zonder meer: ja,” zegt Van Hessen. “Maar dat is in het dagelijks leven net zo. Als je ‘moet praten’ is er vaak al een probleem. En omgekeerd heb je de ultieme liefde gevonden als jij en je partner elkaar volledig begrijpen zonder één woord te wisselen. Praten haalt vaak de magie weg. Daarom hebben orkesten hebben ook altijd een hekel aan dirigenten die teveel praten tijdens repetities.”

In wezen gaat woordloos leidinggeven over loslaten, over vertrouwen op de professionaliteit van de ander, zegt Van Hessen. “Als bijvoorbeeld een blazer een belangrijke solo heeft, zoek je als dirigent doorgaans een paar maten van tevoren al oogcontact. Maar ik heb ooit voor een orkest gestaan waarin de hoornist juist helemaal van de wijs raakte als ik hem aankeek. Ik moest hem als het ware loslaten, maar ook in dat loslaten zit natuurlijk een boodschap: wij zijn allebei professionals, wij begrijpen elkaar en ik vertrouw op jouw vakmanschap. Bij de beste orkesten is de dirigent de inspirator op een meta-niveau; de kleine fouten kunnen de muzikanten vaak zelf oplossen.”

Individuele verantwoordelijkheid

Het is in dat opzicht heel verleidelijk om de vergelijking te maken met de trend naar zelforganiserende of zelfsturende teams, die zeker in de zorg al enkele jaren gelden is ingezet. Heeft een goedlopend orkest/team wel een dirigent/leidinggevende nodig? Een strijkkwartet kan immers ook zonder. “Bij kamermuziek ben je maar met een paar muzikanten, dus dan is de individuele verantwoordelijkheid veel groter,” zegt Van Hessen. “Maar ik denk dat je bij een groot orkest altijd wel een dirigent nodig hebt, al was het maar vanwege de efficiëntie. Je moet gewoon veel langer praten en repeteren om met 80 muzikanten tot een consensus te komen. Tegelijkertijd moet ik wel zeggen dat een orkest tijdens een repetitie vaak beter gaat spelen als ik niet dirigeer. Simpelweg omdat ze dan beter naar elkaar luisteren. Maar ook bij zelfsturende teams is de vraag altijd: wat is je doel? Daar heb je uiteindelijk leiderschap voor nodig.”

Bovendien is het ene orkest het andere niet, weet Van Hessen. “Bij een toporkest is de energie vooraan even hoog als achterin. Het probleem van een iets minder goed orkest is vaak dat de muzikanten van de tweede rij gaan denken dat het niet uitmaakt hoe ze spelen, omdat ze als het ware opgaan in de massa. Als je er in slaagt om juist met de groep tweede violen woordloos te communiceren, gaan ze werken, en krijg je ook bij een groot orkest dat intieme gevoel van kamermuziek.”

Persoonlijkheid

Met al zijn ervaring blijft Van Hessen zich verbazen over de invloed die je als individu kunt uitoefenen op een groep muzikanten. Zet een nieuwe dirigent op de bok en de klank van het orkest is op slag anders. Dat heeft niet alleen te maken met een andere ‘slagtechniek’, maar ook voor een belangrijk deel met hoe je overkomt, met je hele persoonlijkheid. En dat is misschien wel de belangrijkste les voor leidinggevenden, denkt Van Hessen: wees je bewust van wat je non-verbaal uitstraalt. Dat is dikwijls véél belangrijker dan wat je zegt, of dan de memo’s die je schrijft. Bovendien: als je weet wat je non-verbaal overbrengt, en hoe je daarin kunt sturen, hoef je ook minder te zeggen.

Goed kunnen luisteren is daarbij natuurlijk een basisvereiste. Wat hoor ik? Wat gaat hier fout, en hoe kan ik dat omdraaien? Of heeft die ene muzikant die niet doet wat ik wil toch gelijk met zijn interpretatie? Voor die luisterende houding is ook een zekere bescheidenheid nodig, weet Van Hessen. Want hoe ouderwets hiërarchisch de wereld van de klassieke muziek ook lijkt, en hoe briljant je ook bent als dirigent, uiteindelijk sta je daar bij de gratie van het orkest. “Neem Simon Rattle,” zegt Van Hessen. “Een fantastische dirigent, die jaren geleden naar het Concertgebouworkest kwam. Maar al na drie minuten spelen had het orkest besloten: dit vinden wij niks. Dan houdt het op. Die man is nóóit meer teruggekomen, terwijl hij toch wordt beschouwd als één van de beste dirigenten ter wereld.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Jules van Hessen spreekt tijdens het Seminar Anders. Bekijk hier de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden