‘Je moet mensen niet overtuigen, je moet ze ráken’

Hoe nodig je medewerkers uit voor een veranderproces? Niet met ingewikkelde plannen vol cijfers en grafieken, maar door mensgericht leiderschap, zegt innovatiestrateeg Jempi Moens. ‘Als je het goed aanpakt, nemen ze zichzelf mee.’

Toen psycholoog en innovatiestrateeg Jempi Moens zich in de jaren tachtig van de vorige eeuw ging verdiepen in gedragsverandering, bestonden er allerlei bedrijfseconomische modellen over dat onderwerp, die allemaal zo’n beetje op hetzelfde neerkwamen. We bedenken een ‘visie’, we gaan medewerkers ervan overtuigen dat het de juiste visie is, en als ze dat eenmaal snappen zullen ze vanzelf hun gedrag aanpassen.

Nu kwam Moens er al gauw achter dat die ‘rationele’ modellen in de praktijk niet werkten, al was het maar omdat ze volstrekt voorbijgingen aan de menselijke natuur. Maar wie schetst zijn verbazing, toen hij laatst een blik wierp in de studieboeken van zijn dochter: precies dezelfde modellen!

Leiderschap-skills

Toch zijn veertig jaar oude denkbeelden bij de huidige generatie managers niet de enige reden dat gedragsverandering in organisaties vaak zo moeizaam gaat, denkt Moens, founding partner bij creatief adviesbureau Fresh Forward. Het probleem is ook de manier waarop we leidinggevenden selecteren. “Heel veel leiders zijn leider geworden om hun vakinhoudelijke kwaliteiten,” zegt Moens. “Natuurlijk is inhoud belangrijk, maar deze mensen hebben niet geleerd hoe je communiceert, hoe je mensen meeneemt, wat je moet doen als het tegenzit of als medewerkers in de weerstand gaan. Mijn stelling is: leiderschap is een vak. Je moet leidinggevenden dus helpen om die specifieke leiderschap-skills te ontwikkelen.”

Naast zijn werk als Chief Imagination Officer bij Fresh Forward is Moens ook initiator van het LUNAR Institute, dat opleidingen aanbiedt voor nieuwsgierige en progressieve leiders. Verder publiceerde hij onlangs het boek Zuurstof, met de nieuwsgierig makende ondertitel De 5 sleutels van Veranderkracht, een synthese van zijn 30-plus jaar aan ervaring met veranderprocessen in talloze bedrijven en organisaties. Want als je kritiek hebt op de bestaande modellen, moet je natuurlijk ook laten zien hoe het wél kan.

Zien en ervaren

De klassieke modellen, die je nu nog steeds tegenkomt in MBA-achtige opleidingen, gaan er volgens Moens van uit dat je mensen kunt meenemen in een verandering door kennis over te brengen. “Om een alledaags voorbeeld te geven: als je gezonder wilt eten, moet je dit en dat doen, en zus en zo nalaten. Maar als de wereld zo in elkaar zat, hadden we allemaal een BMI van 20. Je moet mensen niet proberen te overtuigen, je moet ze ráken. In Zuurstof laat ik zien dat je medewerkers het best kunt aanspreken op hun emoties en gevoelens, en niet op de ratio. Als ze dingen zien en ervaren, is de kans veel groter dat ze zich aangesproken voelen, waardoor ze vanzelf gemotiveerd raken om te veranderen. Dan hoef je ze niet te overtuigen; ze willen het zelf.”

Motivatoren

Ergens weten de meeste leidinggevenden dit natuurlijk wel, beaamt Moens. Iedereen begrijpt dat mensen vooral in beweging komen door complimenten, door fijne samenwerking, door aandacht, door ‘winnen’ – wat dat ook betekent. Maar wat doen we ondertussen? Gewichtige plannen maken, KPI’s instellen, enzovoorts. Dat is niet per se verkeerd, aldus Moens, maar cijfers en grafieken zijn voor de meesten van ons geen motivatoren. Mensen worden gemotiveerd door zingeving, plezier, een fijne werkomgeving, en al dat soort ‘ongrijpbare’ zaken.

Natuurlijk herkent Moens de reactie op de werkvloer als de leiding weer eens een veranderproces aankondigt. Daar gaan we weer, het zal mijn tijd wel duren… je krijgt nu eenmaal verandermoeheid als mensen zich vooral slachtoffer voelen van de dingen die komen gaan.

Tegelijkertijd is het een mythe dat mensen diep van binnen niet van verandering houden, denkt Moens. “Er is geen ander levend wezen dat in de loop der tijd zo is veranderd als de mens – sociaal, cultureel, genetisch, noem maar op. Wij leven op de kurk van verandering. Het is dan ook een misvatting dat je als leidinggevende voortdurend moet sleuren aan tientallen, honderden, duizenden medewerkers om ze ‘mee te nemen’ in de verandering. Want als je het goed aanpakt, nemen ze zichzelf mee.”

Veranderbereidheid

In essentie is het simpel, zegt Moens. Alleen de uitvoering is dat niet altijd. Daarbij komt nog dat mensen geen aan/uit-knop hebben. Verandering gaat altijd geleidelijk, en heeft voortdurend aandacht nodig. Je gaat ook niet één keer naar de sportschool als je fit wilt worden. Hoe blijf je de organisatie voeden? Welke interventies zijn er eventueel nodig? Hoe geef je als leidinggevende de veranderbereidheid van je medewerkers vorm?

Moens pleit voor wat hij noemt ‘mensgericht leiderschap’. En dat betekent in ieder geval géén ingewikkelde plannen met 20 parameters. “Je voedt je kinderen ook niet op met spreadsheets en modellen. Het gaat om het overbrengen van een aantal waarden en principes. Dat betekent: tijd doorbrengen met elkaar, het goede voorbeeld geven, goede gesprekken voeren… zo ontstaat kwaliteit.”

Mindsetting

Cruciaal voor de veranderbereidheid van medewerkers is in ieder geval dat ze de juiste mindset ontwikkelen, denkt Moens. “Ons brein produceert tienduizenden gedachten per dag. Als je daar geen regie op pakt ben je aan die gedachten overgeleverd. Daarom is mindsetting zo belangrijk, voor medewerkers en voor de organisatie als geheel. Het bepaalt in sterke mate hoe er wordt gedacht over bijvoorbeeld zingeving in het werk, of over verbinding.”

Organisaties met een ‘fixed mindset’ denken zwart-wit, weet Moens. “Als we er maar een project van maken gebeurt het wel, is de mentaliteit. En dus stapelt men het ene project op het andere, zonder ooit iets op te ruimen – waardoor er ook nooit iets verandert. Ik zeg wel eens: ze hebben geen tijd om te verbeteren, maar ze hebben wel tijd om inefficiënt te werken en telkens dezelfde fouten te maken.”

Daarentegen ziet Moens de zogenaamde groeimindset als één van de belangrijkste motoren voor positieve verandering. “In organisaties met een groeimindset staat leren centraal. Medewerkers ervaren ruimte en autonomie om elkaar feedback te geven en nieuwe dingen uit te proberen. Door als leidinggevende die employee engagement te stimuleren, geef je medewerkers ook het vertrouwen om in een veranderproces te stappen. Dan doen ze het zware werk zelf, niet omdat het moet, maar vanuit gedrevenheid en motivatie.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Jempi Moens is spreker tijdens de masterclass Veranderkracht in 1 dag. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden