De 6 V’s van Leidinggeven op afstand

Leidinggeven op afstand vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap. In plaats van zich – zoals bij de traditionele manier van leidinggeven – vooral op de uit te voeren taak te richten, heeft de leider op afstand veel meer een coachende en faciliterende rol. Werken op afstand vraagt ook een grotere verantwoordelijkheid van teams. Hoe stimuleert en activeert u als leider het zelfoplossend vermogen van uw team? Karen Reichert, eigenaar van Human Capital Training & Advies, geeft u handvatten aan de hand van de 6 V’s van leidinggeven op afstand.

Leidinggeven op afstand vraagt om een paradigmawisseling bij leiders en medewerkers; van controle naar vertrouwen. Daarmee gepaard gaat de inrichting van een cultuur waarin medeverantwoordelijkheid en eigenaarschap belangrijke elementen zijn. In haar werk als trainer/coach hoort Karen Reichert managers vaak het verlangen uitspreken om een nieuwe cultuur te creëren, maar hoort ze tevens de verzuchting dat het een langdurig proces is. Toch kan dat proces snel verlopen op het moment dat leiders in staat zijn om olifantenpaadjes te benutten. In haar boekje ‘Het waarom, hoe en wat van het olifantenpad, de snelste weg naar cultuurverandering’ beschrijft Karen Reichert het belang en het nut van het herkennen, erkennen en omarmen van olifantenpaadjes in organisaties.

Karen: “Net als olifanten kiezen mensen bewust en onbewust de kortste weg om hun doel te bereiken. Vanuit durf, persoonlijk leiderschap, creativiteit en gezamenlijk gedrag, gaan ze op zoek naar de kortste weg van A naar B. Op het moment dat zo’n paadje gecreëerd wordt gebeuren er twee dingen: enerzijds ontstaat er een gevoel van voldoening, anderzijds tekent een contour voor de gewenste cultuur zich af. De metafoor van een olifantenpaadje wordt gebruikt om aan te geven dat de routing naar een cultuurverandering als vanzelfsprekend plaatsvindt als er een helder doel is en als mensen er voordeel bij hebben. Als je cultuurverandering inzet, is het eerste wat bij mensen opkomt: what’s in it for me? Als je dan als leider vanuit bezieling en passie kunt aangeven waarom je die cultuurverandering wilt en wat het resultaat daarvan moet zijn, kan je die vraag beantwoorden.”

Zonder visie geen doel

Het succes van een cultuurverandering hangt af van de visie die erachter zit, is de stellige overtuiging van Karen Reichert. “Je begint met het definiëren van de gewenste cultuur en het aangeven waarom je die cultuurverandering wil. Als je uitgaat van een visie wordt ook duidelijk wat de leidraad van zo’n traject is.”

Het spreekt voor Karen voor zich dat de visie op het veranderproces samen met de medewerkers wordt ontwikkeld. “Cultuur raakt alle individuen in de organisatie. Dus op het moment dat je ook werkelijk wil dat er raakvlakken zijn voor een verandertraject, kan het in mijn optiek niet anders dan dat je het met elkaar afstemt. Je hebt ook van onderaf input nodig om als leidinggevende te kunnen bepalen wat de koers gaat worden. Als je het alleen vanuit een ivoren toren doet, bereik je nooit wat je voor ogen hebt. Op een gegeven moment zal er weerstand ontstaan, want mensen vinden het belangrijk dat ze invloed op het proces hebben. Door ze mee te laten denken, is de kans groter dat ze de verandering als gewenst zien. Krijgen ze geen invloed, dan zullen ze een verandering eerder bestempelen als ongewenst.”

“Leiderschap op afstand is net als een spel: pas als jij de bal kan loslaten, kan de ander vangen.”

Meer aandacht voor onderstroom

Karen Reichert: “Bij veranderingen speelt een boven- en een onderstroom. De bovenstroom gaat over structuur, processen, aanpassing van functies, afdelingen die samengevoegd worden, etc. Bij de onderstroom gaat het om beleving, verwachtingen, motivatie en commitment. Vaak zie je dat veranderprocessen worden ingezet in de bovenstroom. Daarmee gaat men voorbij aan de vraag wat het veranderproces met mensen doet.

Mijn ervaring is dat als je eerst aandacht besteedt aan de onderstroom, dus onderzoekt wat de drijfveren of ambities zijn en welke veranderpatronen mensen hebben, de verandering op bovenstroomniveau bijna als vanzelf gaat. Start je met de bovenstroom, dan komt men halverwege het veranderproces tot de conclusie dat er weerstand is en mensen niet willen meebewegen. Dan kun je alsnog op die onderstroom gaan zitten, maar door ermee te beginnen kun je een veranderproces aanzienlijk versnellen.”

6 V’s van Leidinggeven op afstand

“Leiderschap op afstand is net als een spel: pas als jij de bal kan loslaten, kan de ander vangen”, vindt Karen Reichert. Om het veranderproces van leidinggeven op afstand, te structureren, bedacht ze het 6V-model. De eerste V is die van Visie. “Waarom willen we dit met elkaar en wat betekent het voor de mensen van de organisatie. Op basis daarvan kan je je verwachtingen uitspreken. Dat is dus meteen de tweede V: de V van Verwachtingen. Spreek je als leidinggevende je verwachtingen niet uit en haal je verwachtingen van medewerkers niet op, dan loop je het risico dat je op een gegeven moment moet constateren dat mensen niet doen wat je zou willen en verwachtte. Door ze wel uit te spreken bereik je dat je zowel op onderstroom als op bovenstroomniveau resultaten kunt benoemen waar mensen doelgericht naar toe werken.

De derde V is de V van Vertrouwen. Als verwachtingen zijn uitgesproken, kan je zeggen: ‘ik geef jou vanuit het vertrouwen dat ik in je heb een bepaalde taak’. Vervolgens ga je kijken naar hoe je medewerkers kunt faciliteren. Om daarin inzicht te krijgen, moet je vooral veel Vragen Stellen; dat is dus de vierde V. Door vragen te stellen krijg je zowel inzicht in wat de medewerker nodig heeft als inzicht in wat er goed gaat of verbeterd kan worden. De vijfde V is die van voortdurende ontwikkeling waardoor medewerkers in staat worden gesteld om verantwoordelijkheid te nemen en eigenaarschap te ontwikkelen. De zesde V, tot slot, is de V van Verbinden. Zeker als je meer op afstand bent, moet je zorgen dat je die verbinding houdt door heldere afspraken te maken over contactmomenten, maar ook door het onderling contact tussen mensen en teams te stimuleren. Het is goed als teams een bepaalde mate van zelfsturing gaan toepassen maar de verbinding met de organisatie moet natuurlijk wel blijven.”

“Pas als je in staat bent de visie ten aanzien van leiderschap op afstand in de praktijk uit te dragen en je cultuur daarop in te richten, mag je van je medewerkers verwachten dat ze meebewegen.”

Wel of niet geschikt voor zelfsturing

Om leidinggeven op afstand en de bijbehorende cultuurverandering snel en succesvol vorm te geven, gaat het er vooral om dat je mensen begeleidt op de weg er naar toe. Karen: ”Niet elke medewerker zal geschikt zijn om een bepaalde mate van zelfsturing toe te passen. Het is dus belangrijk dat je onderscheid maakt in welke teams en individuen er al wel of nog niet aan toe zijn. Wie kun je los laten en wie moet nog gecoacht worden, of misschien zelfs sterk gestuurd worden om zo ver te komen? En ja, uiteindelijk kan je tot de conclusie komen dat er een aantal mensen is wiens talenten niet matchen met de zelfsturing die jij voor ogen hebt. Dan moet je ook tot de conclusie durven komen dat die mensen beter tot hun recht komen op een andere werkplek of in een andere organisatie dan waar ze nu zitten.”

En de leider zelf…

“Leidinggeven op afstand heeft voor een groot deel met vertrouwen te maken”, zegt Karen Reichert. “Wat altijd opspeelt bij de leidinggevende is de angst dat er fouten worden gemaakt. Het niet durven loslaten, komt dus ook voort uit angst bij jezelf: Op het moment dat ik los laat, moet ik het vertrouwen hebben dat anderen het goed doen. Maar wat dan als dat niet zo is? De wijze waarop men in een organisatie omgaat met fouten is bepalend voor het succes van leidinggeven op afstand. In een afrekencultuur wordt het voor de leidinggevende bijna onmogelijk om dingen los te laten. Daarentegen creëer je een heel ander klimaat als fouten gezien worden als een leermoment.

Succesvol leiderschap op afstand begint bij jezelf. Pas als je in staat bent om de visie ten aanzien van leiderschap op afstand in de praktijk uit te dragen en je cultuur daarop in te richten, mag je van je medewerkers verwachten dat ze meebewegen. Door te onderzoeken of je eigen paradigma’s nog effectief zijn en ze te transformeren in nieuwe paradigma’s die passen bij de ontwikkelingen in je organisatie, word je een voorbeeld voor anderen. Daarnaast is het regelmatig toepassen van reflectie een belangrijk hulpmiddel om de olifantenpaadjes in je organisatie en daarmee de blauwdruk voor de gewenste cultuur te ontdekken en te bestendigen.” ◼

Tekst: Tekst Ellen Smink voor de Academie

Masterclass

Karen Reichert spreekt onder meer tijdens de masterclass De essentie van cultuur en gedrag. Ze gaat dan in op hoe een succesvol verandertraject te starten, welke tien bouwstenen nodig zijn en hoe je medewerkers meekrijgt in een solide resultaat. Bekijk de actuele startdata.

Meer nieuws en achtergronden