Gabriël Anthonio: ‘Top-down leiderschap werkt niet’

Kwaliteit in het contact en je kwetsbaar opstellen zijn de ingrediënten voor leiderschap met impact. Bijzonder hoogleraar Sociologie van Leiderschap Gabriël Anthonio en voorzitter van de raad van bestuur van Verslavingszorg Noord Nederland, brengt het dagelijks in de praktijk.

Op weg naar de trein op Utrecht Centraal passeerde Gabriël Anthonio, destijds straatwerker in de crisisdienst, een dakloze die op straat lag. “Ik kende hem wel en bood hem mijn boterhammen met pindakaas aan die ik over had van de lunch. Hij weigerde. Een beetje gekwetst liep ik door: ‘doe ik eens iets goeds, hoeft het niet’. Maar eigenlijk is het raar dat ik gekwetst ben terwijl ik iemand die het moeilijk heeft slechts mijn restjes aanbied. Ik liep door naar een bekende fastfood-gigant en bestelde een menu. Daarmee liep ik terug en ik vroeg of hij wilde picknicken. Dat wilde hij wel. Toen ik naast hem zat op de grond, ontstond er een opening voor een gesprek. Twee weken later zat hij in de opvang en kreeg hij de juiste zorg. Leiderschap bereik je niet top down, maar door naast iemand te staan.”

HET LEVEN PRAAT TERUG
In het werk ziet Anthonio dat bestuurders, managers en behandelaars zich nog veel te vaak opsluiten in verticale kolommen van communicatie, van boven naar beneden. “Een behandelaar of bestuurder heeft geen contact met de betrokkenen, maar vertelt wel wat er moet gebeuren. Zo werkt het niet: het leven praat terug. Niet voor niets is dat de titel van mijn nieuwe boek over persoonlijk leiderschap. Daarin deel ik de belangrijkste lessen die ik van mijn meervoudig gehandicapte zoon heb geleerd. Door hem ben ik anders gaan kijken, luisteren, denken en voelen. Dat helpt om een situatie anders te benaderen. Een voorbeeld? Mijn zoon heeft me geleerd dat er geen ander belangrijk moment dan ‘nu’ is. En dat het belangrijk is om ook echt aanwezig te zijn in dat moment.
Hij spreekt door zijn beperkingen vooral in gebarentaal en uit dat door zijn handen op mijn schouders te leggen. Wil je leiderschap tonen, investeer dan in de kwaliteit van het contact en organiseer zaken waar mogelijk horizontaal: in ontmoeting en vanuit de dialoog.

Mijn zoon heeft me geleerd dat er geen ander belangrijk moment dan ‘nu’ is.

ONZINTERM
Met verticale communicatie als filmpjes, animaties en beleidsnotities heeft de Groningse hoogleraar dan ook niet zoveel op. Net als met ‘draagvlak creëren’. “Wat een onzinterm”, laat hij zich ontvallen. “Draagvlak kun je niet creëren. Het ontstáát, door ontmoeting en dialoog. Als je naast elkaar gaat staan en met elkaar kijkt en luistert hoe je samen een situatie kunt oplossen of verbeteren.” Hetzelfde denkt hij over de berg aan informatie die medewerkers in de zorg moeten zien te verwerken.

“Mijn zoon stopt zijn vingers in zijn oren als hij overprikkeld raakt. Datzelfde zie je in de zorg: het management verwacht dat medewerkers op de hoogte zijn van elk bericht dat zij op intranet zetten, terwijl die bezig zijn met mensen wassen, verzorgen of beter maken. Dat is ‘top down’, niet betrokken boodschappen afgeven van wat mensen ‘moeten’. Het enige dat je bereikt is dat mensen overladen raken. Leiderschap met impact kan alleen door horizontaal te communiceren.”

KWETSBAAR OPSTELLEN
Een belangrijk element daarin is om jezelf kwetsbaar op te stellen als leider. Anthonio: “In 2015 stevende Verslavingszorg Noord Nederland af op een tekort van drie miljoen euro. We moesten flink reorganiseren. Het verhaal dat ik deelde met groepen medewerkers begon met: ‘Ik weet ook niet hoe we dit moeten gaan doen. Maar met alle intelligentie die hier nu aanwezig is in deze zaal, komen we er wel’.

Samen met al die medewerkers, die zo dicht op de praktijk staan, kom je tot oplossingen. Als bestuurder is het dan mijn taak om het proces ernaartoe in te richten en de voortgang te bewaken. Of het werkt? Aan het eind van dat jaar boekten we een groeicijfer van 500.000 euro.”

RUIMTE MAKEN
Maar hoe is zo’n omslag te maken in de praktijk van alle dag? Managers en bestuurders hebben te maken met medewerkers die ‘verander-murw’ zijn, weerstand voelen tegen de zoveelste nieuwe aanpak en met bezwaren komen die elke verandering blokkeren. Anthonio: “Vaak geef ik de volgende oefening. Ik vraag mensen om drie kolommen te maken. In de linkerkolom kunnen ze drie punten opschrijven waar ze goed in zijn. Denk bijvoorbeeld aan geduld, goed kunnen communiceren of vaardigheid hebben in mensen geruststellen of troosten. Vervolgens schrijven ze in de rechterkolom drie zaken op die ze willen ontwikkelen. Daarbij kun je denken aan bureaucratie verminderen, een betere overdracht of vaker successen vieren. En dan gaan we naar de middelste kolom. De lijst met zaken om mee te stoppen. Geen bucketlist, maar een fuck it-list. Door naar links te kijken zien ze wat ze willen koesteren, en rechts waar ze naartoe willen. Dan moeten ze in het midden ruimte maken.”

Maar hoe is zo’n omslag te maken in de praktijk van alle dag?

TOP 5
Ook op de werkvloer is die oefening goed toe te passen. “Vergader op je werk eens over wat je niet meer gaat doen. Of ik een paar voorbeelden kan noemen om meteen afscheid van te nemen? Nou, ter inspiratie mijn top-5: cc-mails, voor elk probleem een werkgroep inrichten, beleidsnotities langer dan vijf pagina’s, cynisme tijdens vergaderingen en werkbesprekingen en roddelen over collega’s.”

Tot slot zijn leiders nog vaak gefocust op problemen. “Terwijl oplossingsgericht werken, in de wetenschap appreciated inquiry genoemd, veel meer oplevert”, merkt Gabriël Anthonio. “Heb je een team met een hoog verzuim, dan kun je kijken naar wat daar het probleem is. Maar je kunt ook kijken naar de oplossing: bijvoorbeeld wat de succesfactoren zijn van een team met weinig of geen uitval. Daar liggen de oplossingen, en daar bereik je veel meer mee.

Tekst: Naomi van Esschoten voor De Academie

Nieuws en achtergronden