‘Nieuwe inzichten ontstaan vaak als het een beetje schuurt’

Tijdens een veranderingstraject strijden verstand en gevoel vaak om voorrang bij de medewerkers. Maar voor de succesvolle verandering van een organisatie heb je hart én hoofd nodig, betoogt de ervaren veranderkundige Annemarie Mars. En dat mag best een beetje wrijving geven.

Sommige leidinggevenden die voor een verandertraject staan, proberen hun mensen te overtuigen met een ‘rationeel’ verhaal. Ze hebben het over gestroomlijnde structuren, ketensamenwerking, competentieontwikkeling, enzovoorts. Ze kunnen bij wijze van spreken met cijfers en bullets aantonen waarom de organisatie de gewenste omslag moet maken.

Anderen spreken vooral het gevoel aan. Ze schetsen een lonkend perspectief, ze verleiden, ze maken de troepen geestdriftig. Samen doen we dit!

Wat werkt het best? Verstand of gevoel? Brein of onderbuik?

Niet om flauw te doen, zegt veranderkundige, adviseur en auteur Annemarie Mars, maar het is een én-én-verhaal. Voor een succesvol verandertraject moet je het hoofd én het hart van je medewerkers aanspreken. ‘Het gevoel is de motor. Als je alleen het verstand aanspreekt komt de organisatie niet in beweging. Aan de andere kant: gevoel kan in een bepaalde richting wijzen, maar zonder verstand leidt gevoel alleen maar tot domme beweging. Het gevoel vertelt je wat je echt wilt. Maar het verstand vertelt je wat je zou moeten willen, als een noodzakelijke reality check. Pas als je die twee combineert, kom je tot wijze besluiten.’

Wankele relatie

In haar laatste boek ,‘De functie van frictie’, onderzoekt Mars onder andere die wankele relatie tussen gevoel en verstand, tussen gut feeling en ratio. Het blijkt dat die twee innerlijke stemmen niet zo makkelijk uit elkaar zijn te houden. Zeker niet in situaties waarin een verandertraject leidt tot conflicten, openlijk of verborgen. ‘Vaak praten mensen heel rationeel in een conflictsituatie,’ zegt Mars. ‘Maar onder die tekst voel je verborgen boosheid of ergernis. Die boosheid komt ergens vandaan. Maar wat daar achter zit, wordt vaak niet uitgesproken.’

Vreemd genoeg kunnen al die emoties en gevoelens die een verandertraject oproept, uitgesproken of niet, ook heel nuttig zijn (zoals de titel van Mars’ boek al aangeeft). Volgens haar moeten we er dan ook niet voor weglopen, omdat we misschien bang zijn voor weerstand, of nog erger: ruzie. ‘Als coach van leidinggevenden zoek ik de botsing vaak juist op. Ik stel vragen, ik confronteer. Waarom zeg je A, maar doe je B? Door als coach die wrijving op te zoeken, door mensen een beetje pijn te doen, ontstaan vaak nieuwe inzichten.’

Het mag schuren, kortom, en zelfs regelrechte boosheid is functioneel. ‘Boosheid kan in een veranderproces veel schade aanrichten, maar het vertelt je ook iets,’ aldus Mars. ‘De kunst is om het onder ogen te zien, maar je er niet in te verliezen, want dan gaat je hoofd uit. Boosheid zegt iets over wat jou diep van binnen raakt, over wat je wel en niet wilt. Dat moet je onderzoeken voordat het gesprek verder kan.’

Functionele rust

Toch is de frictie die nu eenmaal hoort bij verandering niet altijd even makkelijk functioneel te maken, weet Mars. Zeker niet in een sector als de zorg, met zijn welbekende cultuur van conflicten toedekken en wrijving vermijden. ‘Iedereen is gesteld op zijn eigen functionele rust. Je hebt voor jezelf een manier van werken gevonden die voor jou houvast biedt. Dan kan de instinctieve reactie op verandering afwijzend zijn. Zeker bij vakidioten, mensen met hart voor de zaak, zoals zorgprofessionals. Als mensen zich sterk verbonden voelen met wat ze voor hun patiënten hebben opgebouwd, is het best ingewikkeld om dat los te laten, en open te staan voor verandering.’

In dat opzicht bestaat er weinig verschil tussen een verandering uit noodzaak (door een dreigend faillissement bijvoorbeeld) of een verandering waar de leiding welbewust voor kiest (omdat men een nieuwe weg in wil slaan). ‘De verandering waar je voor kiest is de verandering die noodzakelijk voelt,’ stelt Mars. ‘Dus eigenlijk kun je die twee niet van elkaar scheiden.’

Top-down

Volgens Mars is het voor succesvolle verandering wel noodzakelijk om enige veranderclichés te doorbreken. Het idee bijvoorbeeld dat veranderingen alleen maar beklijven als ze bottom-up (en dus niet: top-down) worden doorgevoerd, dan wel gedragen. ‘De afgelopen jaren was de tendens dat de werkvloer in de organisatie aan het stuur moest staan. Dat noem ik nou doorgeslagen dienend leiderschap. Leidinggevenden moeten beseffen dat ze dienend zijn aan de situatie, niet alleen aan de medewerkers. En de situatie vraagt de ene keer om een bottom-up benadering, en de andere keer om meer directief leiderschap. Er is geen vast recept. Maar het is in ieder geval niet zo dat de oplossingen die professionals bedenken per definitie werkbaar zijn.’

Een andere afgetrapte gemeenplaats: het enige dat niet verandert is dat alles verandert. Om mee te kunnen in de vaart der volkeren moeten organisaties daarom eigenlijk door een permanent proces van transformatie. Stilstand is achteruitgang, iedereen moet uit zijn comfort zone, en noem het maar op.

Pure kolder, zegt Mars. ‘Ja, er verandert van alles. Maar er veranderen ook heel veel dingen niet. Als ik naar mezelf kijk: ik schrijf boeken, ik denk na en ik adviseer mensen – dat doe ik al dertig jaar en dat zal ik nog wel een tijdje blijven doen. Liefde voor het vak, hart voor de zaak – dat verandert ook niet. Door die voortdurende focus op verandering vergeten we dat we ook moeten koesteren wat er is, wat we hebben opgebouwd in de loop der tijd. “Verandering” is geen doel op zichzelf. Het gaat er uiteindelijk niet om dát er iets verandert binnen een organisatie, het gaat om wát er verandert.’

Tekst: Johan Faber voor De Academie

Masterclasses

Annemarie Mars is spreker tijdens de masterclass Cultuur- en gedragsverandering, de masterclass Meesterlijk aanspreken en het tweedaagse programma Veranderkracht. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden