‘Omgaan met ongemak hoort bij je rol als leider’

Bij veel leidinggevenden brandt het kaarsje aan twee kanten op, zegt leiderschapsexpert Annita Euwijk. Het zichtbaar maken en gebruiken van ‘de onderstroom’ in een team is volgens haar een belangrijke stap naar volwassen samenwerking. ‘Het helpt vaak om even op de tribune te gaan zitten.’

Het middenmanagement is moe – dat stelde leiderschapsexpert en executive teamcoach Annita Euwijk onlangs vast in een blogpost. Aan de ene kant moeten ze een team leiden, met alle uitdagingen van dien; tegelijkertijd moeten ze voortdurend verantwoording afleggen aan de mensen in de top van de organisatie. Gevangen tussen werkvloer en directie proberen ze alle gaten dicht te lopen en ieder brandje te blussen, maar dat is op den duur niet vol te houden.

Systemische bril

“Ik zie sommige managers bij wie het licht in de ogen is gedoofd,” zegt Euwijk, die met haar eigen opleidingsinstituut Use Your Talents leiderschapstrainingen en trajecten voor teamontwikkeling aanbiedt. “Ik wil die mensen een handreiking doen. Zoom eens uit. Kijk eens met een systemische bril naar je team. Wie heeft welke rol, en wat is jouw specifieke rol als leidinggevende? Wat kun je beter organiseren, zodat jij niet alleen de kar loopt te trekken? En hoe maak je tegelijkertijd die verbinding met elkaar? Hoe word je conflictvaardig?”

De leider zal daarbij zijn of haar eigen rol moeten heroverwegen, aldus Euwijk. Aan je plek in de organisatie kun je misschien niet zoveel doen, maar door anders naar jezelf en het team te kijken kun je wel voorkomen dat je zogezegd vermorzeld wordt tussen top en werkvloer. “Zelfmanagement betekent ook: self-care,” zegt Euwijk. “Veel leidinggevenden komen bij Use Your Talents omdat ze steviger willen staan. Dat betekent onder andere dat ze hun energie moeten leren managen. Hoe beter ze voor zichzelf zorgen, hoe meer ze er kunnen zijn voor het team en voor de organisatie. Dat inzicht geeft al meteen heel veel lucht.”

Werkgeluk

In Euwijks benadering wordt de nadruk gelegd op ‘afstemmen in plaats van aansturen’. “Je moet duidelijk zijn over individuele verwachtingen. Maar tegelijkertijd kun je niet alleen maar keihard sturen op de KPI’s. De echte winst, maar ook het werkgeluk, zit in de gezamenlijke afstemming als team. Wat hebben wij hier te doen, en hoe gaan we dat doen? Dat betekent dat je als leidinggevende de dialoog moet aangaan met je mensen, zodat ze als team ook hun verantwoordelijkheid gaan nemen. Dit is de opdracht, hoe gaan we dat samen fiksen?”

In dat proces is het zichtbaar maken van de zogenaamde onderstroom in een team een belangrijke stap naar volwassen samenwerking, denkt Euwijk. “‘Onderstroom’ wordt vaak gebruikt in een negatieve context, alsof het per definitie verkeerd of contraproductief is. We associëren het met sluimerende conflicten of ruzies. Maar ik ben in mijn praktijk nog nooit een groep tegengekomen zónder onderstroom. In iedere vitale groep heersen bepaalde sentimenten en gevoelens die niet direct aan de oppervlakte komen – en dat kan ook positief zijn. Want de onderstroom bevat een schat aan informatie, waar je als leidinggevende waardevolle acties aan kunt verbinden. Je hoeft dus niet meteen nachten wakker te liggen als je aan bepaalde symptomen merkt dat er iets speelt in een team. Je kunt ook denken: interessant, hier kunnen we iets mee.”

Afstand nemen

No-nonsense coachend leidinggeven betekent voor Euwijk dat je als leidinggevende die balans vindt tussen een ‘harde’ en een ‘zachte’ benadering. Aan de ene kant de dialoog aangaan, verbinding zoeken, veiligheid bieden. Aan de andere kant: duidelijk zijn, en ook afstand kunnen nemen. “Soms is er nu eenmaal heel veel turbulentie in een team,” zegt ze. “Veel sentimenten, veel gedoe, energielekkken, drama, enzovoorts. En jij als leidinggevende staat midden in die arena. Het helpt dan vaak om even op de tribune te gaan zitten, metaforisch gesproken, zodat je even rustig kunt observeren. Er gebeurt hier van alles: wat haal ik hier voor informatie uit, hoe kunnen we hier mee werken? En wat moeten vervolgens we als team doen om naar een volgende fase te groeien?”

Het probleem – en de oorzaak van talloze conflicten op de werkvloer – is dat mensen professionele interventies vaak persoonlijk opvatten. Maar het ís niet persoonlijk, benadrukt Euwijk – en dat is óók onderdeel van no-nonsense coachend leidinggeven. “In the end zit je binnen een organisatie in een transactionele relatie. Je kiest voor een rol, voor een baan, waarbij je wordt betaald om waarde toe te voegen, en de klant of cliënt zo goed mogelijk te bedienen. Maar soms vergeten mensen dat, en kruipen ze bijvoorbeeld in een slachtofferrol, wat natuurlijk helemáál niet helpend is. Je kunt een professionele context beter beschouwen als een schaakspel, waarin ieder zijn rol zo goed mogelijk vervult. Het kan de lucht in een team enorm klaren door op die manier naar de samenwerking te kijken.”

Duidelijkheid

In zekere zin is dat gangbaarder in het bedrijfsleven dan in een sector als de zorg, denkt Euwijk. “Binnen een commercieel bedrijf spreekt het voor zich dat resultaat behaald moet worden en de klant centraal staat, en dat er stevig leiderschap nodig is om die ambitie waar te maken. Je móet daar als leidinggevende duidelijk zijn over verwachtingen; je kúnt moeilijke gesprekken niet uit de weg gaan. In de zorg word ik vaak heel blij van de passie waarmee mensen hun werk doen, maar ik stuit ook vaak op een muur van vermoeidheid. En dat komt voor een belangrijk deel omdat er veel onduidelijk is, door een gebrek aan goed leiderschap. Veel leidinggevenden in de zorg komen ook uit de zorg – ze rennen keihard, maar ze hebben vaak niks geleerd over bijvoorbeeld coaching.”

Bovendien krijgen leidinggevenden uit een ‘zorgcultuur’ vaak al buikpijn als ze in de verte een conflict zien opdoemen, weet Euwijk. “Ik leer ze dat constructieve conflicten ook nodig zijn binnen een organisatie of een team: voor ontwikkeling en professionalisering, maar ook om verbinding te maken. Zo hebben ze er vaak helemaal niet naar gekeken. Omgaan met ongemak, en dat gebruiken om je team naar een hoger niveau te tillen, hoort gewoon bij je rol als leider – en je kunt dat leren.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Annita Euwijk is spreker tijdens de masterclass No-nonsense coachend leidinggeven. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden