‘Veel leidinggevenden stappen uit als het spannend wordt’

Een veilig teamklimaat begint bij een leidinggevende die niet wegloopt voor zijn verantwoordelijkheden, zegt onderzoeker en auteur Bas Kodden. ‘Instappen’ op het juiste moment is cruciaal. ‘Je hebt de sleutel zelf in handen.’

Niet om meteen dramatisch te doen, maar de cijfers die auteur, onderzoeker en spreker Bas Kodden in sneltreinvaart produceert kun je rustig schrikbarend noemen. Volgens verschillende onderzoeken ervaart één op de zes professionals een onveilige situatie op de werkvloer, heeft 20 procent van de beroepsbevolking burn-out gerelateerde klachten en is één op de negen werknemers zelfs ‘mentaal afgehaakt’ – actively disengaged in het jargon.

Verbinding

Met name dat laatste verschijnsel hangt weer samen met wat Kodden, tevens hoogleraar Leiderschap- en Managementontwikkeling aan Nyenrode Business Universiteit, de breuk in het ‘psychologische contract’ noemt. Er is iets geknapt waardoor de professional het werk zelf niet meer leuk vindt, niet meer met collega’s door één deur kan, zich tegen de organisatie keert of geen verbinding meer voelt met de leidinggevende – of een combinatie van al die problemen. “Medewerkers die zijn afgehaakt beginnen, bewust of onbewust, met saboteren,” zegt Kodden. “Eerst in het klein, met negatieve of vileine opmerkingen, vervolgens gaat het over in pesten en roddelen over collega’s, en zo wordt het steeds groter. En hoe langer dat duurt, en hoe dieper de breuk, hoe moeilijker het is om het contract te herstellen.”

Dat is ook de reden dat we niet lichtvaardig moeten doen over een ‘onveilig werkklimaat’, aldus Kodden – want dat is vaak de bron van alle ellende. “Alles wat met veiligheidsgevoelens te maken heeft is per definitie een kwestie van perceptie. Maar perceptie is realiteit. Je kunt als leidinggevende misschien denken dat die hele discussie over ‘veiligheid’ een modeverschijnsel is, maar als medewerkers onveiligheid ervaren en daar ook last van hebben, heb je daar gewoon mee om te gaan. Als je daar niet toe in staat bent, ben je die leidinggevende positie in mijn ogen niet waard.”

Laissez faire

Het probleem is dat veel leidinggevenden er simpelweg niet zijn. Management by walking around is uit de gratie, terwijl de laissez faire-leiderschapsstijl juist aan populariteit wint, misschien als reactie op het traditionele, hiërarchische model, met veel regels en veel controle. “We willen vooral geen autoritaire leider zijn,” weet Kodden. “Maar het resultaat is dat leidinggevenden vaak niet thuis geven. Ze zitten voortdurend in vergaderingen, bilaterale overleggen, heisessies, enzovoorts, maar op de werkvloer zijn ze niet meer aanwezig. Daardoor kunnen ze vaak helemaal niet meer reageren op vileine opmerkingen of destructief gedrag en wordt de afdeling een slangenkuil, waar de meest dominante figuren de baas zijn.”

Natuurlijk helpt het niet dat veel leidinggevenden in sectoren als de zorg of het onderwijs een belangrijk deel van hun tijd verdoen met hemeltergende bureaucratische routines. Maar Kodden signaleert ook chronische twijfel, gevoed door angst. Wanneer moet ik ingrijpen en wanneer moet ik het laten gaan? Als ik iets doe, trekken medewerkers misschien wel de ‘veiligheidskaart’ en ben ik zelf opeens het doelwit. Maar als ik niets doe kan dat natuurlijk óók gebeuren. In die context lijkt doen alsof je neus bloedt de meest veilige optie – in ieder geval voor de leidinggevende zelf. Met als gevolg dat de organisatie steeds verder wegzakt in een cultuur van wegkijken, en de problemen alleen maar groter worden.

Instappen

Een goede leidinggevende weet dat hij moet ‘instappen’ als de veiligheid op de werkvloer in het geding is, stelt Kodden. Maar vaak gebeurt precies het tegenovergestelde van waar de situatie om vraagt. “Veel leidinggevenden stappen juist uit als ze een daadwerkelijk onveilige situatie moeten adresseren,” zegt Kodden. “Ze zijn bang om de confrontatie aan te gaan, ze gaan pamperen. Terwijl ze aan de andere kant vaak juist instappen om de verkeerde redenen.”

Een van die ‘verkeerde’ redenen kan ego zijn: een leider claimt voortdurend het podium, geeft anderen te weinig ruimte, enzovoorts. Maar ook iets onschuldigs als empathie is een valkuil, vooral in bijvoorbeeld de zorg, waar medewerkers en leidinggevenden over het algemeen toch al consensusgericht en conflictmijdend van aard zijn. “Als een medewerker vraagt of je even een kwartiertje voor hem of haar hebt, is je eerste reactie meestal: ja, natuurlijk!” zegt Kodden. “Een hulpverzoek kun je toch niet zomaar wegwuiven? Ze realiseren zich niet dat je de veiligheid juist in gevaar brengt als je je empathie niet onder controle hebt. Wat gebeurt er namelijk vaak? Die medewerker begint leeg te lopen over de collega’s. En die collega’s denken op hun beurt: wat wordt daar besproken in het kantoor van de baas? Dat gaat natuurlijk over ons! En zo groeit de perceptie van onveiligheid alleen maar.”

Voorwaarde

Dat brengt Kodden op een heel concreet advies aan leidinggevenden: vermijdt die bilaterale gesprekken zoveel mogelijk, want vaak zaai je alleen maar onrust. “Je kunt desgevraagd een individueel gesprek aangaan met een medewerker, maar dan wel op voorwaarde dat het alleen over hem of haar gaat, over persoonlijke groei of professionele ontwikkeling bijvoorbeeld. Voor zover ze iets willen zeggen over collega’s, mag dat alleen in positieve termen. Zodra het een andere kant opgaat, stop je het gesprek en zeg je: het lijkt me beter als we dit met het hele team bespreken. Anders ga je in feite pesten of roddelen faciliteren, en dat mag je als leidinggevende natuurlijk nóóit doen.”

Een van de belangrijkste competenties bij het bewaken van de veiligheid is ‘geweldloze communicatie’. Een goede leidinggevende kan volgens Kodden de confrontatie aangaan zonder verstrikt te raken in een heilloos conflict. Een belangrijke techniek is in dat verband het delen van jouw ‘perceptie’ van het probleem. “Als je zegt: ik overleg hier mijn gevoelens, zo kijk ik hier naar, dan houd je het bij jezelf. Wat gaan medewerkers daar van zeggen? Over jouw perspectief valt niet te discussiëren. Als je daarentegen zegt: zo en zo is het, klaar uit, open je de deur voor het conflict. Dan heb je een goede kans dat niet één maar veel meer medewerkers zich tegen jou zullen keren. En als ze zien dat je daardoor in de problemen komt, zullen ook de mentaal afgehaakten hun kans schoon zien om zich er mee te gaan bemoeien. Voor je het weet ben je als leidinggevende een balletje in een flipperkast. Je kunt dat voorkomen, maar die sleutel tot een veilig werkklimaat heb je zelf in handen.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Bas Kodden zal spreken op de Masterclass Teamveiligheid. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden