‘Een duidelijke structuur biedt ruimte voor avontuur’

Leidinggevenden in organisaties kunnen heel wat leren van de topsport, denkt hockeycoach Marc Lammers. Bijvoorbeeld als het gaat over het maken van afspraken, of presteren onder hoogspanning. ‘Het probleem is vaak dat het doel niet duidelijk is.’

Een van de mooie kanten van sport is natuurlijk dat het zo’n prachtig repertoire aan metaforen biedt voor bedrijven en instellingen. Je hebt een team waarin verschillende talenten moeten samenwerken, je hebt een gezamenlijk doel waar je naar toe werkt, en als je dat doel behaalt is het feest. Of je nu het maandelijkse salestarget hebt overtroffen, of Olympisch kampioen hockey met de dames bent geworden – zoals Marc Lammers in 2008 in Beijing.

Meetbaar

“Sport is heel transparant en goed meetbaar,” zegt Lammers, die de afgelopen jaren vooral actief was als professioneel spreker en motivator, maar tegenwoordig ook weer op het hockeyveld staat als coach van de heren van Den Bosch. “Je hebt een helder doel en je kunt precies zien of een team goed presteert of niet, en of je manier van coachen werkt. Daarom kun je als organisatie ook zo ontzettend veel leren van topsport.”

Helaas is de wereld buiten de sport vaak een stuk complexer, en een stuk minder transparant dan de realiteit van het hockeyveld. En daardoor ontstaan binnen organisaties vaak onduidelijkheden en misverstanden. Olympisch goud betekent succes voor een atleet, dat spreekt voor zich. Maar wat is ‘succes’ voor, bijvoorbeeld, een groot ziekenhuis? Vaak weet de leiding het zelf niet eens. “Het probleem bij veel bedrijven en organisaties is dat de doelstellingen niet helder zijn geformuleerd,” zegt Lammers. “En als het doel niet duidelijk is, heb je elkaar ook niet nodig, en zijn de medewerkers niet betrokken. Het is een beetje alsof je bij hockey de goals van het veld haalt. Dat is saai!”

Korte cyclussen

Voor de goede orde: het gaat niet alleen om dat ene grote doel dat ver in de toekomst ligt, zeg maar het bedrijfskundige equivalent van Olympisch kampioen worden, maar ook om haalbare doelen, die dichterbij liggen. De volgende wedstrijd winnen, een grote klant binnenhalen, en nieuw samenwerkingsverband ondertekenen. Door óók te denken in dit soort korte cyclussen kun je als team regelmatig een succesje boeken, zodat de energie en het plezier behouden blijft. Maar dat kan alleen als iedereen zich betrokken voelt, weet Lammers. “Vroeger zei ik wel eens tegen een groep: dit jaar worden we kampioen. Dan waren er altijd twee of drie die zeiden: dat lukt toch nooit. Tegenwoordig stel ik vooral veel open vragen: wat willen jullie als team bereiken? Wat is haalbaar? Misschien zeggen ze dan: bij de eerste drie op een WK eindigen. En als dat lukt, gaan we met zijn allen een lang weekend naar Ibiza! En dan is iedereen opeens enthousiast, want ze zijn eigenaar van het doel geworden.”

Een andere les uit de sport: je staat als organisatie niet in je eentje op het veld. Je hebt (meestal tenminste) te maken met concurrenten, en omdat de verschillen aan de top heel klein zijn, kan een paar procent meer of minder het verschil maken. Het is aan de coach om die ‘marginal gains’ zo goed mogelijk te benutten, en het team in een prestatieflow te krijgen, aldus Lammers.

Situationeel leiderschap

Hoe? Niet door als een generaal orders uit delen: zo gaan ‘we’ het doen. Dan lopen je mensen namelijk binnen de kortste keren weg, zeker in deze tijd. “Mensen willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden,” zegt Lammers. “Ik heb daarmee als beginnend coach ook wel mijn neus gestoten. Iedereen moest mijn normen en waarden volgen, het moest allemaal op mijn manier gebeuren. Maar van al je spelers zijn er misschien vier die net zo denken als jij; de rest irriteert zich alleen maar. Je bereikt veel meer met coachend leiderschap – of situationeel leiderschap, zoals ik het ook wel noem. Je beoordeelt telkens weer in welke situatie je je bevindt en met wie, en past daar je coaching op aan.”

Dat geldt ook voor het contact met een nieuwe generatie die zich aandient, in de sport en in het bedrijfsleven. Lammers: “Jonge mensen maken andere keuzes. Vaak willen ze bijvoorbeeld niet meer vijf dagen per week keihard werken. Het heeft geen zin om je daar tegen te verzetten. Je moet accepteren dat het zo is en er op anticiperen. Daarom geef ik getalenteerde jongens uit de A1, die hooguit drie keer in de week willen trainen, toch een kans bij het eerste, anders zijn ze weg.”

Coachend leiderschap hangt in Lammers ogen onlosmakelijk samen met het maken van goede gezamenlijke afspraken – en daar gaat buiten de topsport het ook nog wel eens mis. “Als je geen afspraken maakt, kun je elkaar ook niet aanspreken,” stelt Lammers. “Ik zeg vaak: een duidelijke structuur biedt ruimte voor avontuur. Als coach besteed ik altijd veel tijd aan de teambespreking. Wat is de tactiek? Wie pakt welke rol? Maar als er eenmaal afspraken zijn gemaakt, laat ik het los. Want als je eenmaal op de Olympische Spelen staat kun je als coach niet zoveel meer doen, dan moet je vertrouwen op de spelers. Net zoals een leidinggevende aan de vooravond van een belangrijke pitch moet vertrouwen op zijn medewerkers. Want zíj moeten het uitvoeren.”

Maatwerk

Het managen van zo’n team met sterk uiteenlopende persoonlijkheden is ook weer een kwestie van maatwerk, denkt Lammers. “De betere spelers lopen vaak achteraan op de training. Dat is in organisaties vaak niet anders: de grote talenten hangen altijd achter de kar. Ik heb wel eens twee van dat soort figuren uit mijn selectie gegooid, maar vervolgens gingen er twee anderen achter die kar hangen. Kortom, je moet accepteren dat er altijd een paar ‘lastpakken’ in je team zitten, die je toch nodig hebt. Je kunt er alleen maar voor zorgen dat ze niet te veel aan de kar gaan hangen, of de andere kant op lopen.”

En de stress, ten slotte? Want als we iets kunnen leren van de topsport is het misschien wel omgaan met werkdruk – momenteel een veelbesproken onderwerp in de zorg. We zullen niet allemaal een Olympische finale spelen, maar iedereen moet wel eens presteren onder hoogspanning. Lammers’ formule is even nuchter als simpel. “Iedereen heeft een bepaalde cirkel van invloed: alle zaken waar je honderd procent controle over hebt. Focus je daar op, en maak je niet druk om andere dingen. Ik probeer mijn eigen rol als coach zo goed mogelijk in te vullen. Wat kan ik hier en nu doen? Ik ben vandaag niet bezig met morgen of volgende week, of met zaken waar ik toch niets aan kan veranderen. Want dáár krijg je stress van.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Marc Lammers is spreker tijdens de masterclass Topsprekers over coachend leiderschap. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden