‘Luisteren vraagt om het opschorten van je oordeel’

Luisteren, écht luisteren, is een van de belangrijkste vaardigheden voor een leidinggevende, zegt ethica Froukje Weidema. En ja: het vergt veel discipline. ‘Een goede luisteraar vraagt door op wat iemand letterlijk zegt.’

Eén van de problemen tijdens een ‘goed gesprek’ of een constructieve vergadering is dat ons brein altijd aan het werk is. Oordelen en aannames steken voortdurend de kop op, waardoor we vaak niet kunnen horen – laat staan herhalen – wat de ander zegt. We horen wat we willen horen. En ondertussen zijn we ook nog bezig met wat we straks zélf willen zeggen, als die ander eindelijk is uitgesproken. Het resultaat: mensen praten voortdurend langs elkaar heen, waardevolle inzichten worden niet erkend en iedereen blijft steken in het eigen gelijk.

Bevestiging

“Het gaat er niet om dat je geen oordeel zou mogen hebben in een gesprek,” zegt ethica en dialoogexpert Froukje Weidema. “Het gaat erom dat je de oordelen die zich nu eenmaal aandienen op kunt schorten als je naar iemand luistert. Zodat je niet alleen maar bezig bent met het bevestigen van wat je tóch al dacht, maar misschien wel iets heel nieuws en interessants hoort.”

Hoewel je tijdens een gesprek ook wel het een en ander kunt opmaken uit de zogenaamde ‘non-verbale communicatie’, legt Weidema in haar trainingen de nadruk op wat mensen letterlijk zeggen. “In de woorden van de spreker ligt een wereld aan denken en weten besloten. Dat geldt ook voor ogenschijnlijk ‘lege’ stopwoordjes. Achter woorden als ‘eigenlijk’, ‘best wel’ of ‘echt’ gaat een schat aan gedachten schuil. Dat moet je natuurlijk wel op kunnen pikken terwijl je naar iemand luistert. Probeer in een gesprek maar eens te reproduceren wat iemand heeft gezegd. Dat vereist veel discipline, en dat is niet makkelijk op te brengen – vaak herhalen we alleen maar wat we denken dat iemand heeft gezegd.”

Gedachte voltooien

Het zogenaamde ‘leeg luisteren’ wordt nog verder bemoeilijkt doordat mensen meestal niet in keurige, afgeronde zinnen praten. Taalgebruik in het dagelijks verkeer is meestal rafelig, slordig en onaf, weet Weidema, waardoor vaak nog steeds niet duidelijk is wat iemand nu precies wil zeggen. “Een gedisciplineerd luisteraar vraagt dóór op wat iemand letterlijk zegt, zodat de gedachtegang achter de woorden duidelijk wordt. Maak die zin eens af, kun je die gedachte voltooien? Dat zijn heel nuttige vragen in een gesprek.”

Helaas hebben veel leidinggevenden dat geduld niet, is Weidema’s ervaring. Ze willen dóór, ze willen resultaten en – ook niet onbelangrijk – ze denken het zelf beter te weten. “Een bekende valkuil is dat een leidinggevende al van tevoren heeft bedacht wat de uitkomst van het gesprek moet zijn, en daar op gaat sturen. Of de leidinggevende vormt al te snel een oordeel en gaat al tijdens het gesprek een oplossing bedenken. Het probleem is: dan stopt het luisteren onmiddellijk. Ik zie voortdurend gesprekken ontsporen door haast, door onderlinge irritaties, door mensen die zich vastbijten in het eigen gelijk. Soms beginnen ze in een vergadering al na de eerste opmerking langs elkaar heen te praten. En het verbaast me altijd weer hoe vaak mensen dat ritueel keer op keer herhalen. Wat zonde! denk ik dan, wat een gemiste kans op een constructief gesprek!”

Goed leiderschap

Het onderwerp leeft in ieder geval, denkt Weidema, die onlangs als auteur debuteerde met Luisterboek (‘een boek dat je de oren opent’), de weerslag van haar jarenlange ervaring als trainer en dialoogexpert. Misschien ook omdat de discussie raakt aan de vraag wat ‘goed leiderschap’ inhoudt. “Als leidinggevende wordt er van je verwacht dat jij weet wat er moet gebeuren,” zegt Weidema. “Maar tegelijkertijd behoor je ook verbinding te maken met je mensen door naar ze te luisteren en ze serieus te nemen. In mijn praktijk hoor ik vaak de roep om leiders die in staat zijn om te ‘communiceren’. Bij dat woord denken we vaak aan ‘zenden’, maar het is ook ontvangen, je aan het twijfelen laten brengen, bereid zijn om je eigen uitganspunten en aannames ter discussie te stellen. Het is als leidinggevende heel nuttig om je na afloop van een gesprek af te vragen wat je verrast heeft, of waar je een sterke emotionele reactie op had. Dat zijn vaak de richtingaanwijzers voor je eigen blinde vlekken.”

Weidema benadrukt dat de open dialoog, waarbij iedereen heel goed luistert en uitvraagt, niet per se altijd en overal de ‘beste’ gespreksvorm is. Een pittig debat op zijn tijd is heel verfrissend, zolang de intentie bestaat om samen te leren en vooruit te komen, en zelfs een tribunaal (een gespreksvorm waarbij iemand ter verantwoording wordt geroepen) kan vruchtbaar zijn in een bepaalde context. “Het probleem is vaak dat er niet wordt gekozen,” zegt Weidema. “We gaan zomaar een gesprek in, zonder te weten wat voor gesprek we eigenlijk gaan voeren. Ik raad mensen altijd aan om voor een vergadering één minuut de tijd te nemen om te bepalen: wat wordt dit voor gesprek en waar willen we staan over anderhalf uur?”

Waarnemers

Een andere praktische tip die het luisteren bevordert: laat het gesprek voorzitten door iemand anders dan de hoogste in rang. “Vaak is de voorzitter ook de leidinggevende, en dat maakt het meteen al ingewikkeld en spannend, omdat er natuurlijk een machtsverschil bestaat tussen leiding en medewerkers. Maak dus eens een keer iemand anders voorzitter, zorg ervoor dat iedereen het woord krijgt en weet ook dat de ‘stille’ mensen vaak beste waarnemers zijn. Zij voelen vaak haarfijn de dynamiek in de groep aan en kunnen heel goed luisteren.”

Zorgvuldig luisteren betekent overigens natuurlijk niet dat je mensen automatisch gelijk geeft, zegt Weidema. “Je neemt elkaar serieus, dus behandel elkaar dan ook als volwassenen. Als het niet bruikbaar is wat iemand zegt, kun je dat gewoon zeggen, ook als leidinggevende. Je mag mensen gerust stoppen als ze alleen maar voor het eigen gelijk gaan, of oeverloos college gaan geven tijdens een overleg. Het is goed om alle stemmen te horen; tegelijkertijd is het belangrijk om verantwoordelijkheden over besluiten glashelder te organiseren. Het is aan de eindverantwoordelijke om alle perspectieven tegen elkaar af te wegen en een beslissing te nemen.”

Harde discipline

Leidinggevenden hoeven dan ook niet bang te zijn dat de organisatie door het aanscherpen van luistervaardigheden luisteren’ één grote praatclub wordt. “Luisteren wordt vaak gezien als een soft skill, maar ik ken geen hardere discipline dan het bevragen van je eigen aannames,” zegt Weidema. “Het is schitterend om toegewijde mensen te belonen door zorgvuldig te luisteren, en te kijken wat je samen kunt leren. Dan gaan medewerkers floreren. En dat brengt de organisatie daadwerkelijk verder.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer praktische luistertips?
Tijdens de masterclass De kunst van het luisteren gaat dialoogexpert Froukje Weidema dieper in op het Socratisch concept ‘leeg luisteren’ en hoe u uw oordeel daarbij kunt opschorten. Ze geeft tips en trucs én u gaat zelf aan de slag met uitdagende werkvormen. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden