Waarom pushen niet werkt, en verbinding maken wél

Medewerkers overtuigen of overhalen werkt vaak alleen maar weerstand in de hand, weet Genieke Hertoghs. Om iedereen mee te krijgen in een verandertraject, moet je mensen raken in hun ‘onbewuste brein’. ‘Je voedt als leidinggevende ook je eigen ego op.’

Hoe krijg je ‘ze’ mee? is een vraag die al boekenplanken vol managementliteratuur heeft opgeleverd. De kwestie is zelfs actueler dan ooit, nu het wij-zij denken zich ook op de werkvloer zo nadrukkelijk lijkt te manifesteren. Waar je maar kijkt staan standpunten lijnrecht tegenover elkaar, zoeken mensen dekking in de loopgraaf van het eigen gelijk en duiken ‘bubbels’ van gelijkgestemden op.

En toch zijn die zogenaamde bubbels van alle tijden, denkt auteur, spreker en brein-expert Genieke Hertoghs. Het probleem is niet zozeer polarisatie en het dagelijkse gevecht om ‘gelijk’ te krijgen, maar de manier waarop we die conflicten proberen te beslechten, denkt zij. “Door de evolutionaire ontwikkeling van onze prefrontale cortex zij we in staat om logisch en rationeel na te denken. Maar dat systeem staat maar 2 procent van de tijd aan. Voor de overige 98 procent worden we geleid door ons ‘onbewuste brein’. We proberen de meest complexe vraagstukken op te lossen door anderen te overtuigen met rationele argumenten. Maar met alleen de ratio en de logica kunnen we die problemen nooit oplossen.”

Pushen

Met haar nieuwste boek Don’t push me! Hoe je mensen wél beweegt, bouwt Hertoghs voort op de ideeën van de psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Volgens Kahneman nemen we het grootste deel van onze besluiten op basis van instincten, emoties, reflexen en onbewuste aannames. Dat patroon zie je in het dagelijks leven, maar natuurlijk ook binnen organisaties, weet Hertoghs. En toch gaan veel leidinggevenden die hun mensen in beweging willen krijgen telkens weer ‘pushen’: argumenten aandragen, overtuigen, uitleggen of ‘zenden’.

Om écht in verbinding te komen met anderen, moet je hen volgens Hertoghs raken in dat onbewuste brein. “Als communicatiespecialist heb ik me vaak afgevraagd waarom veel opleidingen en trainingen op het gebied van gedrag en vaardigheden zo slecht beklijven. Toen Harrie van den Berg en ik startten met de ontwikkeling van het gedachtegoed van het onbewuste brein, realiseerde ik me dat je daarmee echt een verschil kunt maken. Door de technieken te gebruiken in bijvoorbeeld een veranderingsproces, boor je een diepere laag aan in het contact. Je gaat onderzoeken wat het perspectief is van je gesprekspartner, en daardoor word je ook geconfronteerd met je eigen aannames, overtuigingen en belemmeringen. En misschien kom je er als leidinggevende dan wel achter dat je je eigen aannames en overtuigingen moet bijstellen. Kortom: door niet te pushen maar te pullen voed je ook je eigen ego op.”

Eigen werkelijkheid

De praktijk is helaas vaak anders. Stel: een grote zorginstelling zucht onder hoge werkdruk en de leiding denkt dat het anders en beter kan, en wil dus ingrijpen. “Die leidinggevende heeft een bepaalde scope, een eigen manier van kijken naar werkelijkheid,” zegt Hertoghs. “En omdat mensen zichzelf doorgaans ook graag horen praten, gaat hij of zij advies geven, uitleggen hoe het werkproces efficiënter kan, of met cijfers aantonen dat er een horrorscenario in de maak is als er niets verandert. De intentie is vaak is goed, maar door zo te pushen ketst het vaak af op het defensiemechanisme van de medewerker, die een heel andere scope heeft. Je krijgt weerstand, irritatie, boosheid, een gevoel van miskenning. Die ander gaat terugduwen: ja, maar het is zo ingewikkeld en ik sta al zo onder druk. En hoe meer je als leidinggevende gaat leuren en sleuren, hoe meer weerstand je oproept. De neiging is dan groot om te denken: mijn medewerkers snappen het niet, ze zijn niet in beweging te krijgen.”

Maar hoe ziet dat er concreet uit: pullen in plaats van pushen? Volgens Hertoghs is de eerste stap een goed gesprek, niet over targets en kwartaalcijfers natuurlijk, maar over beleving, emoties en motivaties. “Je wilt als leidinggevende exact weten wat er leeft bij je medewerkers. Wat is hun scope, wat motiveert hen, wat voelen ze? Door op die manier het contact aan te gaan, registreert die individuele medewerker in zijn onbewuste brein dat je hem centraal stelt, dat je zijn zorgen serieus neemt. Jullie zullen elkaar veel positiever gaan beoordelen, waardoor er verbinding en vertrouwen ontstaat. Als het goed is, kom je als leidinggevende uiteindelijk ‘in positie’ om de ander uit te nodigen om na te denken over de verandering. Welk risico lopen we als we niets doen? En hoe erg is dat eigenlijk? En wat zou dat voor jou betekenen? Als je iemand vraagt om zelf een oplossing te bedenken, in een veilige context die niet bedreigend is voor het onbewuste brein, ontstaat er op de juiste plek eigenaarschap en motivatie.”

Waardevol

Volgens Hertoghs is het bereiken van het onbewuste brein zeker geen trucje om als leidinggevende toch je zin te krijgen. “Als je goed onderzoekt waarom iemand niet die twee stappen naar links wil zetten, kom je vaak heel waardevolle informatie tegen. En misschien slaan jullie dan samen wel een nieuwe koers in, die beter is dan wat jij van tevoren had bedacht, met jouw beperkte visie.”

Toch is push vanuit de leidinggevende soms wel degelijk noodzakelijk, weet Hertoghs. “Bij bijvoorbeeld een verandertraject moet je van tevoren aangeven welke kaders vaststaan: hier kunnen medewerkers wel over meepraten en daarover niet. Dat geeft duidelijkheid en veiligheid. Binnen die vrije ruimte kun je er al pullend voor zorgen dat mensen eigenaarschap pakken. Het probleem bij veranderprocessen is vaak dat er niet wordt gepusht op zaken die vaststaan, waardoor de koers zwabbert en mensen zich onveilig gaan voelen. Dan ontstaat er een soort schijninteractie: je laat mensen meedenken terwijl het allang een gelopen race is.”

Authentieke verbinding

De technieken die horen bij het concept van het onbewuste brein zijn volgens Hertoghs geschikt voor formele én informele gesprekken. Maar we moeten het volgens haar vooral niet ingewikkelder maken dan het is, want heel vaak komt die ‘authentieke verbinding’ als het ware vanzelf tot stand. “Vaak zie je dat een leidinggevende met veel van zijn medewerkers moeiteloos communiceert. Ze hebben een vergelijkbare scope en een vergelijkbare manier van denken. Maar met sommige anderen ontbreekt die vanzelfsprekende verbinding, en voel je spanning op de lijn. Het is dan natuurlijk zaak om niet opnieuw in de valkuil van het pushen te stappen. Door juist die mensen te bereiken in hun onbewuste brein, kun je ervoor zorgen dat ook zij verantwoordelijkheid nemen voor het veranderproces. Dáár zit je grote winst.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Genieke Hertoghs is spreker tijdens de masterclass De psychologie van het beïnvloeden en de masterclass Meesterlijk vragen stellen. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden