‘Hoe meer mensen een eigen bijdrage aan verandering kunnen leveren, hoe beter’

Wat is de kern van organisatieverandering? Niet het ‘plan’, maar het verlangen om in beweging te komen, zegt veranderkundige Daniël Wolfs. ‘Het moet abstract genoeg zijn om een eigen
invulling mogelijk te maken.’

Keer op keer komt veranderkundige Daniël Wolfs dezelfde vragen tegen bij organisaties die in een ‘veranderproces’ zitten. Van die vragen waar ze eigenlijk nooit een sluitend antwoord op kunnen geven – misschien omdat iedere organisatie anders is, misschien omdat sommige vragen nu eenmaal te ‘groot’ zijn.

Hoe werken we samen? Doen wij de goede dingen? Nemen we voldoende tijd?

En misschien wel de belangrijkste: wat is de kern van ‘verandering’? (Niet voor niets is Op zoek naar de kern van verandering de ondertitel van Wolfs’ De Veranderfilosoof, een boek dat begin 2025 zal verschijnen.)

“Het is altijd weer een puzzeltje om te ontdekken waar het nu in wezen om gaat bij een organisatie die wil veranderen,” zegt Wolfs. “Zolang dat niet duidelijk is, kun je ook niet de gesprekken voeren met elkaar die je verder brengen in verandering.”

Aanpassen

Overigens wil Wolfs wel even het fabeltje ontkrachten dat de meeste mensen/medewerkers verandering maar eng vinden, dat ze het liefst alles bij het oude en vertrouwde houden en pas in actie komen als het echt niet anders kan. “Als je veranderkracht ziet als het vermogen om je aan te passen, om altijd te verbeteren en te blijven leren, dan veranderen we continu, de hele dag door,” zegt Wolfs. “We leven in een dynamische wereld. Het gaat meestal niet in de vorm van grote ‘veranderprocessen’, maar als je zou bijhouden wat iedereen nu precies doet in een organisatie, zijn er maar heel weinig mensen die week op week precies hetzelfde doen. We denken er alleen niet bij na, omdat het geleidelijk gaat.”

En toch komen organisaties er soms niet uit, weet Wolfs. Ze weten niet hoe ze zich moeten aanpassen aan een veranderende wereld, ze zijn zoekende hoe ze moeten werken en wat ze kunnen bijdragen in een toekomst waarin alles anders is – cliënten, patiënten, geldstromen, technologie… noem het maar op. En dat is spannend.

Verlangen

Vaak denken leidinggevenden in organisaties dat ze medewerkers ‘mee moeten krijgen’ in een verandering, wat al meteen iets van sleuren en trekken impliceert. Volgens Wolfs zou het juist moeten gaan over ‘instappen’ op een verandering. “Als je als organisatie wilt veranderen, moet er in de eerste plaats een verlangen ontstaan onder medewerkers om zaken in beweging te krijgen. Dat verlangen probeer ik naar boven te halen en aan te jagen. Het moet voor iedereen concreet genoeg zijn om te snappen wat het is, en abstract genoeg om een eigen invulling mogelijk te maken. Hoe meer mensen hun eigen bijdrage aan verandering kunnen leveren, hoe beter.”

Wolfs is sinds 2018 mede-eigenaar (en medeoprichter) van The Change Studio, dat veranderprocessen in grote organisaties begeleidt, maar hij kwam 18 jaar geleden al op het pad van organisaties in verandering, via een kleine omweg. “Na mijn studie informatiekunde heb ik bedrijven en organisaties geholpen met IT-strategie en -implementatie, maar al gauw vond ik de veranderkundige aspecten veel interessanter dan de technische kant van het proces. Wat blijkt namelijk: die nieuwe IT-strategie komt er niet als de CEO en de CIO niet op één lijn zitten. En ook niet als het MT enthousiast is maar de werkvloer er geen aandacht voor heeft. Ik begreep dat er méér nodig is om een organisatie in beweging te krijgen dan een goed idee.”

Veel veranderprocessen lopen stuk op die ‘mythe van rationaliteit’, aldus Wolfs. “Vaak denken we: als mensen ons geweldige plan begrijpen, komen ze vanzelf in beweging. Maar zo werkt dat natuurlijk niet.”

Grillig pad

‘Voorspelbaarheid’ is volgens Wolfs ook zo’n begrip dat het in theorie beter doet dan in de praktijk. Dat is aan de ene kant begrijpelijk, want mensen zijn op zoek naar houvast in zo’n spannend veranderproces. Maar ‘houvast’ en ‘weten waar je aan toe bent’ gaat niet altijd samen met échte verandering, dat vaak een grillig pad volgt. Vaak weet je als leidinggevende aan het begin van een veranderproces simpelweg niet precies welke route je gaat bewandelen om tot het gewenste resultaat te komen, en dat moet je accepteren.

Dat geldt overigens ook voor een veranderkundige als Wolfs. Er zijn zoveel factoren van invloed op de ‘veranderbereidheid’ van een organisatie dat je nooit een standaard stappenplan kunt volgen, weet hij. “Ik doe nu bijvoorbeeld een traject bij een organisatie met een nogal conservatieve cultuur. Tegelijkertijd zijn de medewerkers wél heel reflectief, waardoor je zeker op individueel niveau best veel voor elkaar krijgt.”

Perspectief

Maar groot of klein, zorg of IT, voor succesvolle, duurzame verandering moet je niet het hoofd maar het hart van je medewerkers aanspreken, denkt Wolfs. “Je hoort leidinggevenden vaak zeggen dat verandering ‘lef’ of ‘moed’ vereist van de organisatie. Maar je kunt medewerkers veel beter een spannend gesprek laten voeren waar ze daadwerkelijk moed voor nodig hebben, zodat ze ook ervaren wat dat in de praktijk betekent. Ik begeleidde laatst een organisatie, waarbij het ging om de vraag: wat levert het perspectief van verandering op, en wat zijn de kosten? Kiezen we voor de voordelen en accepteren we de nadelen, of wegen die nadelen te zwaar? Medewerkers gingen in stilte een plek innemen in de zaal, en op een gegeven moment stond iedereen letterlijk schouder aan schouder, aan de kant van de voordelen. Het gebeurde spontaan, als je dat van tevoren regisseert is het effect weg, maar dat beeld was zo krachtig dat mensen er telkens weer op terugkwamen in het proces daarna. Weet je nog? We stonden daar schouder aan schouder!”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Daniël Wolfs is spreker tijdens de Masterclass Veranderkracht in 1 dag. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden