‘Laat het conflict zijn werk doen’

Aanspreken is moeilijk. En toch moeten we elkaar op de werkvloer soms kunnen confronteren, zegt hoogleraar leiderschap Jan de Vuijst. ‘Als de onderlinge relatie goed is, kost een conflict aangaan geen moeite.’

In het buitenland hebben we misschien de naam dat we bot en direct zijn, maar in wezen houden Nederlanders niet van confrontaties en conflict. We zijn bij uitstek een land van compromissen, zegt Jan de Vuijst, bestuursadviseur en hoogleraar Leiderschap aan TIAS Business School in Tilburg. Die botheid is volgens De Vuijst in wezen alleen maar uiterlijk vertoon, een manier om het echte conflict niet aan te gaan en jezelf gezichtsverlies te besparen. Het heeft niets te maken met ‘conflictvaardig’ zijn.

Vruchtbaar

Begrijp het vooral niet verkeerd, waarschuwt De Vuijst: compromissen sluiten kan heel vruchtbaar zijn. Niet voor niets is het veelgeroemde ‘poldermodel’ een voorbeeld voor velen. Vuurtjes worden gedoofd voor de brand echt uitslaat, alle partijen doet een beetje water bij de wijn, en aan het eind van de dag gaat iedereen min of meer tevreden naar huis.

Maar volgens De Vuijst heeft een conflict in veel gevallen een heel nuttige functie – het wil ons zogezegd iets vertellen. Daarom is het vaak goed om een conflict of confrontatie juist wél aan te gaan. “Een conflict is in essentie een situatie waarbij er niet voldoende middelen zijn voor de betrokken partijen om hun eigen doelen te realiseren. Maar als de contouren van zo’n conflict niet eens duidelijk zijn, kun je het ook niet oplossen. Dan kan het conflict zijn werk niet doen. Conflicten mijden wordt in die context zelfs contraproductief, als het betekent dat je over je heen laat lopen. Als je andermans behoeften stelt boven jouw grenzen.”

Grenzen stellen

Het probleem is dat we begrippen als ‘conflict’ of ‘confrontatie’ al snel associëren met ‘ruzie’. En bij ruzie zien mensen allerlei spookbeelden voor zich opdoemen, die in de praktijk natuurlijk zelden of nooit voorkomen. Volgens De Vuijst is ruzie niets anders dan een uit de hand gelopen conflict, dat niet goed gemanaged is. Conflictmijdende types krijgen nog wel eens te horen dat ze ‘moeten leren ruziemaken’. Maar misschien moeten ze vooral leren het conflict aan te gaan en grenzen te stellen, om de functie van het conflict te benutten, denkt De Vuijst.

Dat is met name relevant voor sectoren waarin een conflictmijdende cultuur dominant is, zoals bijvoorbeeld de zorg. Zorgprofessionals zijn alleen al door de aard van hun beroep sterk gericht op ‘de ander’. Wat heeft de patiënt/cliënt nodig, wat kan ik doen om hem/haar te helpen? “Onder dat soort vragen ligt de aanname dat wat die ander wil of nodig heeft belangrijker is dan jouw behoeften,” zegt De Vuijst. “Voor jezelf opkomen of grenzen stellen staat daar natuurlijk haaks op. Daarom gaat men in de zorg vaak veel onhandiger om met conflicten dan in bijvoorbeeld de bouw of de ambtenarij.”

Onderlinge confrontatie

Naar de leiding lopen is een bekend verschijnsel als collega’s een onderlinge confrontatie niet willen of durven aangaan. “In wezen zijn het twee broertjes of zusjes die naar papa of mama gaan om te kijken wie er gelijk krijgt,” zegt De Vuijst. “Ze zijn niet in staat om het zelf op te lossen, dus moet die ander het maar doen zodat ze tenminste verder kunnen. Dat is overigens ook een van de grote struikelblokken bij zelforganisatie in de zorg: de manager is weggehaald, en daardoor moeten medewerkers leren om zelf het conflict aan te gaan. Dat vinden ze vaak moeilijk.”

Hoe creëer je een omgeving waarin mensen elkaar, maar ook hun leidinggevende, durven te confronteren? Volgens De Vuijst betekent goed leiderschap in die context in ieder geval dat je mensen niet behandelt als ruziemakende kinderen maar als volwassen professionals. In principe moeten die in staat worden geacht om hun eigen grenzen te stellen en te bewaken, en te onderzoeken waar het conflict nu eigenlijk over gaat. Dat is soms best ingewikkeld, maar het helpt daarbij als je mensen aanmoedigt om niet meteen te handelen vanuit de emotie, maar die emoties te voorzien van oprechte nieuwsgierigheid. Gewoon even tot tien tellen, en dan vragen stellen. Wat gebeurde daar net? Waarom zei je dit of dat? Niet om iemand klem te zetten, maar gewoon omdat je het graag wilt weten. Je zult zien dat die ander op zijn beurt heel makkelijk bereid is om daar op in te gaan. Goede, oprechte vragen, zo blijkt keer op keer, kunnen sociaal gestolde situaties in beweging krijgen.

Open verhoudingen

Het helpt ook als een leidinggevende goede, open verhoudingen cultiveert binnen een team of organisatie, aldus De Vuijst. “Mensen denken nog wel eens dat een conflict niet hoort in een prettige relatie, maar het is juist andersom: als de onderlinge relatie in de basis goed is, kost een conflict aangaan geen moeite. Het team kan het dragen als mensen een keer met de koppen tegen elkaar staan, want de medewerkers kunnen het professionele scheiden van het persoonlijke.”

Je kunt aanspreken en confronteren wel degelijk leren binnen een organisatie, denkt De Vuijst. Maar het lastige is dat je te maken hebt met mechanismes die vaak al in de kindertijd zijn geconditioneerd. “Op het moment dat iemand de leiding krijgt, neemt hij of zij de plek in die ons herinnert aan de plek van onze ouders in het gezin. Als kind leer je hoe je je verhoudt tot je ouders, en die reflexen zijn de rest van je leven nog steeds beschikbaar. Er zijn gezinnen waarin onderlinge conflicten een gezonde vorm hebben gekregen. Maar er zijn ook gezinnen waarin bijvoorbeeld niet gepraat wordt over alles wat met gevoelens te maken heeft. Die kinderen leren ook niet goed met conflicten omgaan. Voor hen is een conflict met een autoriteit vaak enorm bedreigend.”

Respectvol

De voortgaande discussie over ‘grensoverschrijdend gedrag’ maakt aanspreken en confronteren nóg ingewikkelder. Leidinggevenden zijn soms terughoudend met optreden omdat ze bang zijn dat medewerkers onmiddellijk bij een vertrouwenspersoon gaan klagen over een ‘onveilige werksfeer’. “We zitten nu midden in een soort reset, waardoor het voor veel mensen onduidelijk is wat je van elkaar kunt verwachten,” zegt De Vuijst. “Ik denk dat de verhoudingen de komende tijd vanzelf weer een plek zullen krijgen. Maar ondertussen moet je als leidinggevende zeker niet gaan afwachten tot een conflict vanzelf overwaait. Veiligheid creëer je in de eerste plaats door eerlijk, duidelijk en respectvol te zijn. Ook als je iemand aanspreekt.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Jan de Vuijst is spreker tijdens de masterclass Meesterlijk aanspreken, de masterclass De psychologie van het beïnvloeden en de masterclass No-nonsense coachend leidinggeven. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden