‘In een veilige omgeving zul je medewerkers eerder voor de zorg behouden’

Het creëren van een veilige, gezonde en fijne werkomgeving is de beste manier om mensen voor de zorg te behouden, zegt Jorg Damen. ‘Veel medewerkers van grote zorginstellingen voelen zich overgeleverd aan de omstandigheden.’

Dat de focus bij personeelsbeleid in met name zorg en welzijn van de voordeur naar de achterdeur moet, is eigenlijk al geen nieuws meer. Het onderliggende probleem is min of meer bekend: medewerkers vallen uit of verlaten de zorg sneller dan de sector ze binnen kan halen. Met de huidige bezettingsproblemen is het voor een zorgorganisatie alleen al vanuit zakelijk perspectief dus veel efficiënter om de nadruk te leggen op het welzijn van je bestaande personeel, denkt arbeids- en organisatiepsycholoog Jorg Damen. Want die achterdeur kan natuurlijk niet op slot, maar met een positieve werkcultuur kun je er wel voor zorgen dat je goede mensen binnenboord houdt.

Brandjes blussen

Want waarom is dat ziekteverzuim zo hoog, en verlaten met name zo veel jonge mensen de zorg vaak al na een paar jaar? Dat heeft alles te maken met de ‘negatieve dynamiek’ binnen veel zorginstellingen, weet Damen. “Ik heb natuurlijk een beetje een vertekend beeld, want als ik ergens binnenkom als adviseur betekent dat meestal dat er problemen zijn. Maar het is wel illustratief dat ik overal dezelfde symptomen zie. Mensen houden zich niet aan afspraken, er wordt geklaagd en geroddeld, medewerkers praten niet mét maar óver elkaar en leidinggevenden zijn alleen maar bezig met brandjes blussen.”

In veel gevallen is het onderliggende probleem dat de werkomgeving niet veilig genoeg is voor zorgmedewerkers om zich uit te spreken, zegt Damen. Daardoor worden echte gesprekken vaak niet gevoerd, weerspiegelen de ‘afspraken’ alleen een papieren werkelijkheid en kunnen problemen vaak jarenlang blijven voortsudderen. “Als ik vraag hoe lang die onderlinge irritaties al binnen de organisatie spelen, krijg ik dikwijls te horen: al zo lang ik hier werk,” aldus Damen. “In die tijd hebben medewerkers vaak al een aantal teamleiders versleten, zonder dat er iets is veranderd. En op een gegeven moment is het onderlinge vertrouwen zo laag dat mensen zich terugtrekken op hun eigen eilandje. Ze denken: ik doe gewoon mijn ding en ik bemoei me nergens mee, want hier verandert toch nooit wat. Overigens blijven mensen dan vaak nog verrassend lang hangen in een organisatie, want soms is het makkelijker om ongelukkig te zijn dan onzeker. Maar uiteindelijk gaat het natuurlijk ten koste van de productiviteit en van het welzijn van deze medewerkers.”

Verantwoordelijkheid

Zo’n negatieve dynamiek kom je natuurlijk ook tegen in andere sectoren, benadrukt Damen. Wat de zorg ‘anders’ maakt, is dat de gezondheid (en soms de levens) van mensen op het spel staat. “Zorgmedewerkers voelen een enorme verantwoordelijkheid voor hun patiënten of cliënten,” zegt Damen. “Ze willen heel graag het goede doen, al was het maar omdat een fout fataal kan zijn. Bovendien trekt de zorg veelal ‘zorgzame’ types aan. Ze gaan vaak maar door, ook als de werkdruk hoog is. Het gevolg is dat medewerkers in de zorg sneller de neiging hebben om zichzelf voorbij te lopen.”

Om het beeld compleet te maken: veel zorginstellingen zijn grote, bureaucratische organisaties met duizenden werknemers. Veel zorgprofessionals voelen zich slechts een klein radertje in een enorme machine. “Ik hoor zorgmedewerkers heel vaak zeggen dat ze alleen maar op papier deel uitmaken van een bepaald team,” zegt Damen. “De organisatie is zo groot en zo complex dat ze veel ‘naaste collega’s’ in de praktijk alleen tegenkomen bij bijvoorbeeld een maandelijks overleg. Ze hebben vaak het idee dat ze zijn overgeleverd aan de omstandigheden. Dat voedt weer het gevoel van onveiligheid en machteloosheid, waardoor ze sneller vertrekken.”

Loopbaanfase

Boer is een levende illustratie van deze ontwikkeling: zij stopte als innovatiemanager bij het Antoni van Leeuwenhoek ziekenhuis (AVL) omdat ze zich in bredere zin wilde richten op het behoud van collega’s in de zorg, met speciale aandacht voor generatie- en levensfasevraagstukken. Een zorgbestuurder of -leidinggevende die een interessante werkgever wil zijn, zal inzicht moeten krijgen in dit ingewikkelde web van wensen en verwachtingen, denkt ze. “Om te beginnen zitten mensen in verschillende levensfasen. Jongeren hebben andere wensen dan ouderen; mensen zonder kinderen hebben andere wensen dan mensen met kinderen, enzovoorts. Maar daarnaast zitten je medewerkers ook allemaal in een andere loopbaanfase. Iemand die net is begonnen aan een carrière zit anders in de wedstrijd dan iemand van veertig met meer verantwoordelijkheden, of dan iemand die bijna met pensioen gaat. En ten slotte hoort iedereen ook nog eens bij een bepaalde generatie, wat in wezen betekent dat je bent gevormd door de specifieke tijdsgeest waarin je bent opgegroeid. En dat heeft natuurlijk óók weer invloed.”

Het is nog knap ingewikkeld voor een leidinggevende om het iedereen naar de zin te maken als je over drie dimensies rekening moet houden met alle individuen in je organisatie, beaamt Boer. Daarom is het zo belangrijk voor bestuurders en leidinggevenden om in de allereerste plaats te kijken naar het individu, en niet naar pakweg generatie X, Y of Z, zegt ze. “Denken in termen van levensfase, loopbaanfase of generatie is heel nuttig, maar tegelijkertijd ben je letterlijk aan het generaliseren. En uiteindelijk gaat het om de persoon achter die generalisaties. Twee mensen die behoren tot dezelfde generatie en in dezelfde levens- en loopbaanfase zitten, kunnen nog steeds totaal andere behoeften hebben. Omdat ze uit een ander gezin komen, een ander karakter hebben, noem het maar op.”

Gesteund en gewaardeerd

Je kunt die vicieuze cirkel doorbreken, zegt Damen. Bijvoorbeeld door je, als individuele zorgprofessional of als team, te focussen op zaken waar je wél invloed op hebt en energie van krijgt. Maar vooral door de psychologische veiligheid op de werkvloer te vergroten – een speciaal aandachtsgebied van Damen. “Veiligheid betekent niet alleen dat je je als zorgprofessional durft uit te spreken, maar ook dat je je gesteund en gewaardeerd voelt,” zegt hij. “In een veilige werksfeer mag je leren van fouten, en kunnen medewerkers vrijuit spreken over gewenst en ongewenst gedrag. Je krijgt niet alleen feedback als er wat verkeerd gaat, maar ook als er successen behaald worden. In zo’n omgeving zul je als leidinggevende beter in staat zijn om je mensen te behouden voor de organisatie.”

Veiligheid vergroot je niet per se door simpelweg een paar ‘rotte appels’ eruit te gooien, zegt Damen. Ja, die ene collega is misschien op storende wijze dominant, maar waarom kijkt het team of de organisatie de andere kant op, en is men kennelijk niet in staat is om die persoon te begrenzen? Hoe komt het dat er blijkbaar een voedingsbodem is voor die zogenaamde rotte appels? Dat zou de echte vraag moeten zijn, denkt Damen.

Dagelijkse praktijk

Tegelijkertijd ligt de oplossing voor een ‘onveilige werksfeer’ óók niet bij het optuigen van gewichtige commissies en het schrijven van lijvige rapporten. Veel bestuurders van grote instellingen kiezen voor die ‘makkelijke’ weg, signaleert Damen: we doen wat onderzoek, we formuleren nieuw beleid en dan kunnen we weer door. Maar echte veiligheid is vaak een kwestie van kleine, subtiele aanpassingen in het menselijk verkeer. “Uiteindelijk gaat het om de interactie in de dagelijkse praktijk,” zegt Damen. “Als er irritaties ontstaan tijdens een vergadering kan een leidinggevende dat bijvoorbeeld gewoon benoemen en mensen de gelegenheid geven om even stoom af te blazen. Dat kost misschien een paar minuten, maar dat scheelt vaak een half uur van nog meer vruchteloze discussie.”

Veiligheid zit, met andere woorden, niet in plechtige verklaringen en grootse plannen, maar in concrete gedragingen, aldus Damen. “Vraag als leidinggevende bijvoorbeeld ook actief feedback tijdens een vergadering. Zo laat je zien dat gedrag bespreekbaar mag zijn in het team, en daardoor groeit het onderlinge vertrouwen. Het zijn maar kleine aanpassingen die niet veel hoeven te kosten, maar wel een grote impact hebben op de werksfeer. En dat kan uiteindelijk ook helpen om mensen aan boord te houden.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Jorg Damen spreekt over dit onderwerp op de Masterclass Binden, Boeien & Behouden. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden