De maatschappij verandert voortdurend. Sommige ontwikkelingen zijn te voorspellen, maar we kunnen ook overvallen worden. Hoe wendbaar is de organisatie dan? Strategisch adviseur Hanneke Moonen laat organisaties en teams een draai geven aan hun wendbaarheid.
Het bekendste voorbeeld van waarom organisaties wendbaar moeten zijn is natuurlijk de coronacrisis. Maar ook bijvoorbeeld de inval van Rusland in Oekraïne die hier ook gevolgen had, zoals de energiecrisis, is een voorbeeld dat wendbaarheid van overheids- en zorgorganisaties vraagt. ‘Dat is het grootste verschil tussen wendbaarheid en flexibiliteit’, legt Hanneke Moonen uit. ‘Flexibiliteit vraagt van organisaties om mee te bewegen op maatschappelijke trends die we zien aankomen, maar bij wendbaarheid gaat het om onverwachtse ontwikkelingen die niemand had kunnen voorspellen en die erom vragen om snel en effectief alle zeilen bij te zetten.’
Vragen stellen
De coronacrisis was voor Moonen de aanleiding zich te verdiepen in het thema wendbaarheid. Van huis uit is ze gespecialiseerd in strategische personeelsplanning. ‘Ik begeleid managementteams en besturen om de externe ontwikkelingen en ambitie van de organisatie te vertalen naar de impact op met medewerkersbestand. Daarbij geef ik geen antwoorden, maar stel ik vooral de juiste vragen. Zo halen we naar boven welke ontwikkelingen er spelen in de sector en waar de urgentie ligt, terwijl het eigenaarschap bij het team of bestuur blijft liggen. Vervolgens kunnen we kijken waar de organisatie wendbaar is, waar het aan wendbaarheid schort en op welke gebieden de organisatie aan de slag wil.’
Mee met verandering
Wendbaarheid is een containerbegrip: wil je er op een effectieve en resultaatgerichte manier mee aan de slag, dan moet je kiezen wat urgentie heeft, vervolgens op welke dimensies je stappen wilt zetten, en die prioriteren. Moonen ziet dat als wiel (zie afbeelding): ‘Het eerste onderdeel is de wendbaarheid op strategisch niveau: de organisatie heeft oog voor de buitenwereld en stemt haar koers daarop af. Die strategie moet ook in alle haarvaten van de organisatie zijn doorgesijpeld.’ Het volgende element is dan ook de mens. ‘Mensen in een wendbare organisatie blijven zich ontwikkelen, zijn breed inzetbaar, kunnen hun talenten kwijt in hun werk en kunnen mee met vernieuwingen door aandacht voor veerkracht.’
Autonomie en regelruimte
Daarnaast kent het wiel nog twee onmisbare spaken. ‘Je moet de organisatie ook wendbaar inrichten. Kun je de taken zo regelen dat ieder iets van elkaar kan overnemen en er snel is te schakelen tussen teams en met andere organisaties’, stelt Moonen. ‘Tot slot valt en staat alles natuurlijk ook met leiderschap: is er vanuit het management een heldere focus? Maar ook: ervaren mensen voldoende regelruimte en autonomie om hun werk zinvol in te vullen en voelen zij eigenaarschap? Want dan kunnen zij zelf goede keuzes maken.’
Urgentie bepalen
Wendbaarheid is echter geen doel op zich, waarschuwt Hanneke Moonen. ‘Het gaat erom dat je als organisatie nadenkt over: wat betekent wendbaarheid voor ons, waarom moeten wij er nu mee aan de slag en met welke dimensies? Voor Tata Steel is het bijvoorbeeld niet zo handig om de organisatieprocessen al te soepel in te richten: veiligheid staat voorop. Ook kan wendbaarheid op verschillende lagen invulling krijgen. Terwijl je in een ziekenhuis waar je de patiënt centraal stelt, juist moet nadenken over de vraag of je organisatie ook rondom die bedoeling is ingericht.’
Ambitiewolk
Een mooie manier om deze vragen concreet te maken, is het maken van een ambitiewolk. ‘Een voorbeeld van werken aan strategische wendbaarheid is dat de teamleden in vier á vijf zinnen opschrijven hoe ze betekenis willen geven binnen de komende drie jaar aan de ambitie van de organisatie. Niet in algemene termen als ‘de beste patiëntenzorg leveren’ maar hoe: door te ontschotten, evidence-based te werken of juist een versterking met zorgorganisaties buiten het ziekenhuis. Daarna komt de verdieping: wat dragen we daar al aan bij en waar kunnen we nog stappen zetten. Vervolgens kunnen we dat vertalen naar een personeelsplanning. Dan gaat het echt leven.’
Energie en grip
Dat zorgt nog weleens voor verrassingen, besluit Hanneke Moonen met een lach. ‘Pas geleden presenteerde een directie een mooie visie, maar zeiden de medewerkers: dat is praktisch helemaal niet haalbaar. Juist door de visie expliciet te maken en de medewerkers vanaf het begin mee te nemen, konden we bijstellen en tussenstappen instellen. In plaats van een lijvige toekomstvisie te schrijven die uiteindelijk ergens in een lade belandt, is er met de hele organisatie gewerkt aan een plan dat weerklank heeft bij alle medewerkers en daardoor in de komende tijd wel is te realiseren. Dat geeft energie en grip en dat is ook de kern van wendbaarheid: kleine stappen zetten met een grote impact.’
Tekst: Naomi van Esschoten
Zelf aan de slag?
Hanneke Moonen spreekt op de masterclass Binden Boeien Begrijpen. Tijdens deze dag helpt zij u met een goed gevulde gereedschapskist voor uw organisatie. U leert hoe u goede gesprekken voert en een succesvolle route uitstippelt. Schrijf u via deze link in >
Nieuws en achtergronden
‘In een veilige omgeving zul je medewerkers eerder voor de zorg behouden’
Het creëren van een veilige, gezonde en fijne werkomgeving is de beste manier om mensen voor de zorg te behouden, zegt Jorg Damen. ‘Veel medewerkers van grote …
‘Uiteindelijk gaat het om de persoon achter de generalisaties’
Goed personeel vitaal aan het werk houden is cruciaal voor de zorg. Maar dan moet je wel oog hebben voor verschillende generaties en verschillende levensfasen, zegt Miriam …
