‘Maak het probleem zo concreet dat je er een foto van kunt maken’

Rick van Baaren is hoogleraar gedragsverandering aan de Radboud Universiteit. Met het begeleiden en adviseren van bedrijven en organisaties slaat hij de brug tussen wetenschap en praktijk. ‘”Gewenst gedrag” is afhankelijk van de context,’ zegt Van Baaren. ‘“Goed” of “fout” gedrag bestaat niet. Gedrag wordt pas een probleem als het ten koste gaat van het individu of van de organisatie.’

Toen Rick van Baaren 12 jaar geleden een master gedragsverandering opzette aan de Radboud Universiteit Nijmegen werd hij ook meteen de eerste hoogleraar in dat vakgebied, dat destijds nog praktisch onontgonnen terrein was. Tegenwoordig is hij naast hoogleraar ook adviseur van bedrijven en (overheids)organisaties, en veelgevraagd spreker op seminars, masterclasses en congressen. Want hoewel gedragsverandering veel fundamenteel onderzoek vereist, is het vak in wezen heel praktisch toepasbaar. ‘Ik doe daar niet ingewikkeld over,’ zegt Van Baaren. ‘Het gaat bij gedragsverandering om de vraag hoe je mensen aanzet tot gewenst gedrag. Anders gezegd: waarom gedragen mensen zich op een bepaalde manier en hoe kun je dat sturen?’

Wat ‘gewenst gedrag’ is, hangt natuurlijk helemaal af van de context. ‘Er is in beginsel geen “goed” of “fout” gedrag,’ aldus Van Baaren. ‘Iedereen is anders, iedereen heeft bepaalde waarden, verlangens, angsten, enzovoorts, en die leiden weer tot bepaalde gedragspatronen. Meestal gaat dat overigens heel goed: mensen stemmen hun gedrag op elkaar af en kunnen samen een gemeenschappelijk doel nastreven. Gedrag wordt pas een probleem als het ten koste gaat van het individu of van de organisatie.’

Hoe abstracter de vraag, hoe moeilijker het vaak is om het probleem concreet te maken

‘Gedragsverandering’ wordt door managers vaak begrepen als een soort gereedschapskist waarmee de leiding medewerkers van bovenaf de gewenste kant op kan sturen. Maar het probleem kan ook bij de leiding zelf liggen, zegt Van Baaren. ‘Als een organisatie mij inschakelt en een leidinggevende zegt: ze doen niet wat ik wil dat ze doen, ga ik eerst analyseren wat nu precies het probleem is. En het kan heel goed dat ik dan tot de conclusie kom dat het niet ligt aan het gedrag van de medewerkers, maar aan het management zelf. Bijvoorbeeld omdat hun visie ingaat tegen het natuurlijke gedrag van hun mensen. Dat zie je bijvoorbeeld vaak gebeuren als de leiding heeft bedacht dat ze “zelfsturing” of “co-creatie” gaan introduceren, of iets anders wat op dat moment in de mode is. Bijkomend probleem met dat soort vage begrippen is dat men zelf vaak niet of maar half begrijpt wat het eigenlijk inhoudt. En dan nog: je kunt wel bedenken dat je allemaal proactief gaat werken of zoiets, als dat ingaat tegen de waarden en de focus van je medewerkers zul je niets bereiken. Ik zeg dan heel duidelijk: dit is de bandbreedte waarbinnen je iets kunt veranderen, alles wat daarbuiten ligt kun je niet van je mensen verlangen.’

 Bijkomend probleem met dat soort vage begrippen is dat men zelf vaak niet of maar half begrijpt wat het eigenlijk inhoudt. 

Hoe abstracter de vraag, hoe moeilijker het vaak is om het probleem concreet te maken. ‘Voor een gemeente die iets wil doen aan zwerfvuil, kun je beïnvloedingstechnieken inzetten waardoor mensen minder snel afval op straat gooien. Maar als een bedrijf bijvoorbeeld “duurzamer” wil gaan werken, moet je allereerst duidelijkheid scheppen. Wat bedoelen ze eigenlijk met duurzaam? Vervolgens breng je het probleem stap voor stap terug naar het concrete gedragsniveau, tot het moment dat je er een foto van kunt maken. Daarna kun je pas praktisch toepasbare maatregelen bedenken om het gedrag van mensen in een andere richting te sturen.’

Doe het goed, of doe het niet

Hoewel er mede dankzij Van Baaren steeds meer belangstelling is voor gedragsverandering, vergeten beleidsmakers bij belangrijke beslissingen vaak de inzichten uit de gedragswetenschap mee te wegen. De Covid-19 pandemie is in dat opzicht een leerzaam voorbeeld, denkt Van Baaren. Overal ter wereld proberen overheden op verschillende manieren het gedrag van hun burgers te sturen om de verspreiding van het virus in te dammen, van regelrechte dwang tot vriendelijke adviezen. Maar de virologen die hierbij zo’n belangrijke inbreng hebben, zijn geen gedragsdeskundigen, en overzien vaak niet hoe bepaalde maatregelen ‘landen’ bij de bevolking. ‘Als je kijkt naar de besluitvorming in Nederland, constateer ik dat er nauwelijks gedragswetenschappers bij betrokken zijn,’ zegt Van Baaren. ‘Er wordt veel te weinig nagedacht over de vraag: hoe gaan mensen op deze maatregelen reageren? Neem nu zo’n halfslachtig advies over mondkapjes. Daarmee roep je alleen maar verwarring op, en gaan mensen uiteindelijk toch doen wat ze zelf goeddunkt. Ik zou in zo’n geval duidelijkheid geven. Doe het goed, of doe het niet. De Nederlandse overheid legt veel nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van burgers, maar dan moet je ook niet gek opkijken dat mensen allerlei onduidelijke maatregelen verschillend gaan interpreteren. En daardoor ontstaat ook weer een sterke polarisatie tussen voor- en tegenstanders die elkaar de maat gaan nemen, wat natuurlijk funest is voor de cohesie van het land.’

‘Intrinsieke motivatie is niet de heilige graal die sommigen er van maken,’

Veel leidinggevenden beschouwen ‘intrinsieke motivatie’ van medewerkers als de sleutel tot gedragsverandering. Als ze het zelf écht willen, zullen ze hun gedrag ook aanpassen, is de gedachte. ‘Intrinsieke motivatie is niet de heilige graal die sommigen er van maken,’ tekent Van Baaren aan. ‘Of het een effectief middel is hangt af van de specifieke situatie. Maar áls je mensen intrinsiek wilt motiveren, is het in ieder geval belangrijk om te appelleren aan een centrale waarde die iemand belangrijk vindt, bijvoorbeeld “veiligheid” of “zorgzaamheid”. Als je die kunt koppelen aan jouw visie of aan een gemeenschappelijk doel, leg je een goede basis voor gedragsverandering.’

Maar in hoeverre is het eigenlijk ethisch verantwoord om menselijk gedrag bij te sturen? Anders gezegd: wanneer slaat beïnvloeding door naar manipulatie? ‘In zekere zin is beïnvloeding altijd een vorm van manipulatie,’ denkt Van Baaren. ‘Het verschil zit in de kwantiteit en in de intentie. Het wordt manipulatie als je er heel dicht op gaat zitten en echt alles uit de kast haalt om mensen te beïnvloeden, óf als de achterliggende intentie niet deugt – als je bijvoorbeeld puur uit eigenbelang mensen beïnvloedt. Maar uiteindelijk moet je met gedragsverandering iets voor elkaar krijgen waarmee iedereen beter af is: de betrokken personen en de organisatie of de maatschappij als geheel.’ ◼

Tekst: Johan Faber voor De Academie

Masterclasses

Rick van Baaren is hoogleraar gedragsverandering aan de Radboud Universiteit. Hij is ook medeoprichter van Dijksterhuis & Van Baaren en de Behavior Change Group. Met deze ondernemingen wil hij een brug slaan tussen wetenschap en praktijk, en adviseert en begeleidt hij bedrijven, organisaties en overheden op het gebied van gedragsverandering. Daarnaast wordt Van Baaren regelmatig gevraagd voor lezingen, congressen en workshops. Voor De Academie sprak hij tijdens de masterclass De psychologie van het beïnvloeden. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden