‘Voorspelbaarheid is het fundament van een vertrouwenscultuur’

Hoe bouw je in tijden van hoge werkdruk, personeelstekort en onzekerheid over de toekomst aan een ‘cultuur van vertrouwen’? Auteur en vertrouwensexpert Pauline Voortman benadrukt het belang van reflectie. ‘Het gaat teveel over deadlines en resultaten, en te weinig over mensen.’ 

Wat is ‘vertrouwen’ eigenlijk? Veel mensen associëren dat woord meteen met de ‘eerlijkheid’ of ‘betrouwbaarheid’ van iemands karakter: ik vertrouw hem/haar niet (of wel), om die en die reden. De ene persoon denkt misschien aan vertrouwen in het vakmanschap van de ander, de ander aan (het gebrek aan) diens goede wil. En daar begint de verwarring dus al. Want vertrouwen gaat niet alleen over iemands persoonlijkheid en over onderlinge relaties, maar ook over de context waarbinnen die relaties zich ontwikkelen, zegt Pauline Voortman, auteur van de boeken Vertrouwen als Kompas en Vertrouwen werkt.Iedereen gaat het op zijn manier invullen. En dat leidt ook binnen organisaties vaak tot problemen. 

Integriteit 

“Als ik ergens binnenkom, hoor ik heel vaak: vertrouwen is hier geen issue,” zegt Voortman, die als oprichter en drijvende kracht achter haar bedrijf Trustworks veel organisaties van binnen ziet. “Als we dit onderwerp op de agenda zetten, denken onze medewerkers dat wij ze niet vertrouwen, zegt het management dan. ‘Vertrouwen’ komt binnen organisaties vaak pas in beeld als de persoonlijke integriteit in het geding is, en er gedoe ontstaat. Maar werken aan vertrouwen is veel breder. Het gaat bijvoorbeeld ook over de vraag in hoeverre mensen zich uitspreken, of zich kwetsbaar op durven te stellen.” 

In zekere zin zijn vertrouwenskwesties binnen organisaties van alle tijden. Mensen blijven nu eenmaal mensen, en de dynamiek van onderlinge relaties verandert niet wezenlijk. Wat wel verandert, denkt Voortman, is de context waarbinnen die onderlinge relaties zich ontwikkelen. Om maar iets te noemen: de tijd dat veel professionals tientallen jaren bij dezelfde organisatie bleven is allang voorbij. En ook binnen de teams is het verloop veel groter geworden, waardoor het moeilijker is om iets als een gedeelde cultuur te ontwikkelen en te behouden. Een effect dat nog eens wordt versterkt door de krapte op de arbeidsmarkt.

Hoge werkdruk 

“Doordat mensen vroeger vaak veel langer bij een organisatie werkten, namen ze als het ware vanzelf de gemeenschappelijke waarden en normen over,” zegt Voortman. “Daardoor kon er op natuurlijke wijze een vertrouwenscultuur groeien. Die vanzelfsprekendheid is in de huidige tijd weg. Met name de nieuwe generatie wil vaak sneller méér, ze willen doorgroeien, en anders weg. Daarom is het des te belangrijker om expliciet tijd en ruimte vrij te maken voor reflectie binnen organisaties, om verwachtingen te managen en gewenst en ongewenst gedrag te bespreken. Maar door de hoge werkdruk zit dat vaak niet in het systeem. Ook in één op één gesprekken gaat het meestal over deadlines en resultaten, maar er wordt te weinig gevraagd hoe het met je gaat als mens.” 

Neem bijvoorbeeld die kantoren aan de Amsterdamse Zuidas, of de (academische) ziekenhuizen, zegt Voortman. Als je daar binnenkomt als advocaat, fiscalist- of medisch specialist in opleiding, moet je min of meer accepteren dat je legaal wordt uitgebuit. En verdien jij eenmaal het grote geld, dan ga je de nieuwe lichting natuurlijk niet opeens ‘als mens zien’ en samen reflecteren op het werk; dan mogen zij ook meemaken wat jij hebt moeten doorstaan. Doorbreek dat patroon maar eens. 

Streng aangesproken 

Tegelijkertijd is de context van de maatschappelijke tijdgeest veranderd, en dat heeft ook zijn weerslag op de vertrouwenscultuur. ‘Grensoverschrijdend gedrag’ bijvoorbeeld, in wat voor vorm dan ook, wordt steeds minder geaccepteerd. Maar die ontwikkeling heeft twee kanten, meent Voortman. “Het is een goede zaak dat een jonge generatie medewerkers grensoverschrijdend gedrag van een meerdere veel sneller aan de kaak stelt, en er op vertrouwt dat zo’n signaal wordt opgepikt. Maar wat is ‘grensoverschrijdend’ precies? Soms vinden medewerkers het al te ver gaan wanneer ze naar hun idee te streng worden aangesproken als ze iets niet goed hebben gedaan. En dat maakt het weer een stuk lastiger voor jou als leidinggevende, want voor je het weet heb jíj iets verkeerd gedaan. Met name het middenkader zit in grote organisaties toch al vaak klem tussen de leiding en de werkvloer. Het gevaar bestaat dat deze mensen nog meer het gevoel krijgen dat ze het nooit goed kunnen doen, waardoor ze zich nog minder zullen uitspreken. En dat draagt natuurlijk niet bepaald bij aan een vertrouwenscultuur.” 

In Voortmans praktijk is ‘voorspelbaarheid’ een sleutelbegrip. Medewerkers moeten binnen een organisatie weten waar ze aan toe zijn. Ze moeten er bijvoorbeeld op kunnen vertrouwen dat ze niet zijn overgeleverd aan de grillen van een leidinggevende, en dat de doelen, taken en verantwoordelijkheden binnen een team voor iedereen helder zijn.

Eigen waarden

Aan welke knoppen kun je draaien als leidinggevende om die voorspelbaarheid te stimuleren? Nou, je zou bijvoorbeeld eens kunnen beginnen met het in de praktijk brengen van je eigen missie, want daar mankeert het vaak niet aan. “Grote ziekenhuizen of zorginstellingen bijvoorbeeld hebben vaak hele mooie, heldere mission statements,” zegt Voortman. “Het probleem is alleen dat mensen zich er vaak niet naar gedragen in de organisatie. Dus stap één is dat je je processen en gedragspatronen doorlicht om te kijken of je wel handelt vanuit je eigen waarden, en niet bijvoorbeeld vanuit de eisen van de zorgverzekeraar. Door dat te vertalen naar concrete veranderingen binnen de organisatie creëer je vanzelf voorspelbaarheid. En dat is het fundament van een vertrouwenscultuur.” 

Practicewhatyoupreach betekent ook dat leidinggevenden oog moeten hebben voor de menselijke kant van het werk. Aanmoedigen dat medewerkers oog hebben voor elkaar, samen reflecteren, zorgvuldig communiceren, en daar ook concreet tijd en ruimte voor vrijmaken, daarmee stimuleer je naast voorspelbaarheid ook welwillendheid bij medewerkers om zich kwetsbaar op te stellen.

“Sinds Corona heb ik het vaak over ‘voldoende voorspelbaarheid’, omdat je als organisatie nu eenmaal niet alles in de hand hebt,” zegt Voortman. “Er zijn externe factoren waar je als instelling weinig aan kunt doen, maar die wel kunnen leiden tot onzekerheid op de werkvloer. Een pandemie bijvoorbeeld, maar ook wet- en regelgeving of technologische innovaties. Maar tegelijkertijd moeten organisaties ook beseffen dat ze een cultuur van vertrouwen voor een belangrijk deel zelf in de hand hebben.” 

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Pauline Voortman is spreker tijdens de masterclass Teamveiligheid: Bouwen aan vertrouwen. Op deze dag vertelt zij u aan welke vertrouwensknoppen u moet draaien om te werken aan een cultuur van vertrouwen.

Nieuws en achtergronden