‘Bereid je mensen bij een verandering voor op het onverwachte’

Voor een verandertraject heb je geen superman nodig die de hele organisatie wel even op sleeptouw neemt. Je moet die reis samen maken, betoogt hoogleraar en veranderkundige Ron Meyer. En daarbij moet je altijd rekening houden met het onverwachte.

Wat is een goede sherpa?

Dat lijkt misschien een vreemde vraag voor een hoogleraar Strategisch Leiderschap aan de TIAS Business School in Tilburg. Maar niet voor Ron Meyer, die bij veranderingsprocessen graag de metafoor van een reis gebruikt. Naar de top van een hoge berg, welteverstaan. Met alle ontberingen, tegenslagen en verrassingen die daarbij horen.

Dan is een goede sherpa namelijk goud waard.

‘Je kunt de berg niet namens de rest van het gezelschap beklimmen,’ zegt Meyer, die ook als directeur van zijn eigen Center for Strategy & Leadership veel bij verandertrajecten is betrokken. ‘Aan de andere kant kun je ze ook niet de berg opjagen. De kunst is om sámen die weg naar de top af te leggen. Managers die voor een noodzakelijke verandering staan, vragen zich altijd af: hoe krijg ik ze mee? Nou, het begint ermee dat mensen ook echt mee wíllen. En de manager moet zich realiseren dat hij niets kan forceren. Hij is in de eerste plaats een reisleider, een sherpa dus, die een proces begeleidt. En een goede sherpa doet waar de situatie om vraagt. Hij kan het gezelschap opjutten als dat nodig is, maar hij kan ook verleiden of enthousiasmeren.’

Gezelligheidsvereniging

Dit betekent overigens niet dat de reis belangrijker is dan het doel, zoals je wel eens leest op een scheurkalender. ‘Een organisatie is natuurlijk geen gezelligheidsvereniging,’ aldus Meyer. ‘Organisaties hebben doelen. En als je na een lange reis de top niet haalt, zal het gezelschap teleurgesteld zijn. Aan de andere kant is het ook niet goed voor de stemming in de groep als je alleen maar gefocust bent op het doel. Dan ga je elkaar al snel opjagen, en dan wordt het een heel onprettige toestand.’

De sleutel is, volgens Meyer, dat de reisgenoten gezamenlijk de verantwoordelijkheid oppakken voor de hele onderneming. ‘Denk en doe mee, neem initiatief, zorg ervoor dat je master of your own destiny bent. Want als je je passief opstelt, beslist een ander voor je.

Het spreekt voor zich dat de weg omhoog zelden probleemloos verloopt, maar de zorg kent zo zijn eigen specifieke valkuilen bij verandertrajecten. ‘Zorgmedewerkers hebben een groot hart,’ zegt Meyer. ‘De cliënt staat altijd op de eerste plaats. De keerzijde van die houding is dat men alles wat niet direct te maken heeft met zorg aan mensen nogal eens beschouwt als secundair, of erger nog: als geleuter op de achtergrond. Als het gaat over de organisatie, of over businessmodellen, is de reactie vaak: dat is niet mijn afdeling, dat moet het management maar regelen. Maar ze vergeten dat goede zorg ook gebaat is bij een goede organisatie. Wat meer betrokkenheid bij de bedrijfskundige kant van de zorg zou geen kwaad kunnen.’

Medische professionals

Een tweede valkuil in de zorg is volgens Meyer de nogal, hoe zullen we het zeggen… eigenwijze houding van de betrokken professionals (een verschijnsel dat je overigens in wel meer sectoren aantreft). ‘In de zorg zie je vaak een doorgeschoten zelfsturendheid bij bijvoorbeeld specialisten, maar ook bij andere vakmensen. Intuïtief voelen ze zich superieur aan het management van een zorginstelling. Een leidinggevende in de zorg die een verandertraject wil beginnen, krijgt dus al snel te maken met mensen die het allemaal beter denken te weten, en hun kritiek kan nog wel eens doorslaan naar cynisme.’

Ten slotte is er de valkuil van de ‘verandermoeheid’. Je hoort zorgmedewerkers in ieder geval vaak klagen over het zoveelste verandertraject. Maar die perceptie klopt niet, zegt Meyer. ‘Als er één sector te weinig heeft meebewogen met nieuwe ontwikkelingen, dan is het wel de zorg. Men loopt daar zeker tien, twintig jaar achter als het gaat om bijvoorbeeld digitalisering, of nieuwe manieren van werken en organiseren. Zorgmedewerkers denken misschien dat er veel verandert, maar dat komt omdat de zorg traditioneel sterk naar binnen gekeerd is. Men heeft geen idee hoeveel sneller het gaat in andere sectoren.’

Een duidelijk kenmerk van de zorg is in ieder geval dat de sector over het algemeen wordt gedomineerd door enorme, vaak onoverzichtelijke instellingen, met duizenden medewerkers. En het mag ook duidelijk zijn dat het eenvoudiger is om een berg te beklimmen met 16 dan met 16 duizend expeditieleden. ‘Je maakt absoluut makkelijker meters met een klein clubje,’ beaamt Meyer. ‘Tenminste, tot je bij een kloof komt, en er een brug moet worden gebouwd. Met andere woorden: ja, je bent sneller met minder mensen, maar je komt ook uitdagingen tegen waar je meer, of heel gespecialiseerde mensen voor nodig hebt. Bovendien: je hoeft niet altijd en overal de hele organisatie op sleeptouw te nemen. Je kunt ook prima een verkennend kopgroepje formeren. De vraag is telkens: wat wil je veranderen en wie heb je daar voor nodig? Hoe kleiner je die groep kunt maken, hoe makkelijker het wordt.’

Leiderschap

Meyer verzet zich in ieder geval tegen het beeld van de veranderaar als een soort alleskunner en allesweter, die het tegenstribbelende voetvolk mee moet krijgen in zijn briljante plan. ‘Je hoeft als reisleider maar heel weinig zelf te kunnen. Je moet vooral weten hoe je verschillende mensen kunt inzetten als je specialistische know-how nodig hebt. Je kunt ongeveer aangeven welk traject je gaat afleggen. Maar geef je gezelschap vooral niet de schijnzekerheid van een volledig vastgelegde routekaart. Mensen zullen zich daaraan vast gaan klampen, en als het niet precies zo gaat als jij had voorspeld, zullen ze je leiderschap in twijfel gaan trekken.’

In een verandertraject gebeuren er nu eenmaal altijd onverwachte dingen, weet Meyer. ‘Je weet niet precies hoe de reis gaat verlopen. Bereid het reisgezelschap daarop voor. Wees flexibel. Zeg gewoon: dit is het doel en dit is ongeveer de route. Ik kan niet overzien wat we onderweg allemaal zullen tegenkomen, maar vertrouw op mij, want ik weet wat ik doe.’

Tekst: Johan Faber voor De Academie en Skipr Quarterly

Masterclasses

Ron Meyer staat op het podium van het tweedaagse programma Veranderkracht. Bekijk de actuele startdata. In de onderstaande video geeft hij alvast een tip voor als u uw mensen door een verandering heen moet loodsen.

Nieuws en achtergronden