‘Ga samen op zoek naar het oorspronkelijke vraagstuk’

Stop als leidinggevende met het voortdurend aandragen van oplossingen, zegt auteur Thom Verheggen. Hoe minder je ‘managet’, hoe meer je medewerkers tot bloei zullen komen. ‘Je hebt allemaal een sleutel in handen om een contraproductief patroon te doorbreken.’

Het is misschien wel dé valkuil van de leidinggevende die ‘van de inhoud’ is: je hebt voortdurend de neiging om jouw ideeën op te dringen aan je medewerkers. Dat gold in ieder geval voor auteur Thom Verheggen, die van oorsprong industrieel ontwerper is, maar al vrij vroeg in zijn carrière doorgroeide naar leidinggevende posities bij ontwerp- en adviesbureaus. “In het begin draaide dat leidinggeven om product- en conceptontwikkeling, maar langzamerhand werd het steeds meer leidinggeven in bredere zin,” zegt Verheggen. “Ik was er in die tijd nog van overtuigd dat je als leidinggevende vooral inhoudelijk sterk moest zijn. Het probleem is dat je het dan al snel beter denkt te weten dan anderen.”

Ontdekking

Nu kun je natuurlijk zeggen: je bent niet voor niets de leider – je wordt geacht het beter te weten. Maar als Verheggen eerlijk is had hij zijn positie meer te danken aan zijn managementcapaciteiten dan aan zijn vakinhoudelijke kennis. Hij was, met andere woorden, een betere leidinggevende dan een industrieel ontwerper. En in die hoedanigheid kwam hij op een gegeven moment tot een ‘schokkende, maar ook heel mooie’ ontdekking: hoe minder hij de manager uithing, hoe meer teams voor elkaar kregen. “Inhoudelijke kennis is belangrijk, maar je moet beseffen dat je als leidinggevende in veel gevallen niet de expert bent. Ik heb vaak genoeg projecten aangestuurd waar ik niet het fijne van wist. Het is de kunst om de professional in the lead te laten, en vooral te werken aan een context waarin je medewerkers kunnen schitteren.”

Het breekpunt – en de aanleiding voor Verheggen om voor zichzelf te beginnen – was een grote adviesklus voor het MKB over nieuwe organisatiemodellen. “Ik gaf daarbij leiding aan een team van 30 medewerkers, en die begonnen mij een beetje uit te dagen: misschien moesten wij ook eens naar onszelf kijken; misschien moest ik een andere leidinggevende worden dan ik gewend was. Practice what you preach, zogezegd. Dat was een heel leerzame periode, niet alleen door de dagelijkse feedback van mijn team, maar ook omdat we over de vloer kwamen bij organisaties die al veel verder waren met vernieuwende modellen dan wij.”

Contraproductief

Gewapend met tal van nieuwe inzichten besloot Verheggen zijn eigen onderneming op te richten, De Ontmanager, waarmee hij o.a. leidinggevenden en managers wil helpen om elke dag te ‘werken aan je eigen overbodigheid’. Hij publiceerde ook zijn eerste boek, Ontmanagen voor Managers en werkte mee aan Anders Vasthouden van Wouter Hart (bekend van de managementseller Verdraaide Organisaties). In 2023 schreef hij samen met Hart De Oplossingenmachine. In dit boek gaan de auteurs nader in op de begrijpelijke, maar vaak contraproductieve impuls van mensen om een oplossing te bedenken voor een probleem dat in wezen van iemand anders is. Hart en Verheggen zien dat patroon overal opduiken: in het gezin, maar ook op de werkvloer van een multinational.

Nu zal iedere leidinggevende die perverse dynamiek wel een beetje herkennen. Maar juist omdat die ‘oplossingenmachine’ zo’n universeel menselijk gegeven is, blijkt het probleem hardnekkig. “Het sijpelt door, van de manier waarop we een organisatie aansturen tot aan het primaire proces,” zegt Verheggen. “In de zorg bijvoorbeeld wil het ministerie vaak teveel oplossen voor de instellingen, teamleiders willen teveel oplossen voor hun medewerkers, en medewerkers willen op hun beurt weer teveel voor de cliënt of de familie.”

Systemen en regels

Met name in de publieke sector herkent Verheggen de ingesleten patronen inmiddels heel duidelijk. “Het heeft ook te maken met een behoefte aan houvast,” zegt hij. “We signaleren een probleem, en daar bedenken we allerlei ‘oplossingen’ voor, vaak in de vorm van systemen of regels. Maar die systemen en regels worden op den duur zo sturend, dat we helemaal niet meer nadenken over het vraagstuk dat erachter ligt. Waarom toetsen we bijvoorbeeld zoveel in het onderwijs? Het oorspronkelijke idee was: hoe gaat het met een leerling? Heeft hij of zij misschien wat extra aandacht nodig? En wat zegt dat over mijn manier van lesgeven? Maar in de praktijk wordt toetsen vaak een doel op zichzelf, in plaats van een hulpmiddel. Als de ‘oplossing’ is gevonden in de vorm van een toets, hoeven we ons er niet meer druk over te maken, is de gedachte. Maar we zetten onszelf op die manier ook ‘uit’, zogezegd. En de kunst is om samen op zoek te gaan naar dat oorspronkelijke vraagstuk. Wat proberen we op te lossen? Kunnen we de medewerkers daar niet zelf verantwoordelijk voor maken? Maatregelen en protocollen van bovenaf zijn altijd generiek. Maar op de werkvloer heb je meestal te maken met specifieke situaties, die vragen om specifieke antwoorden. En die kunnen alleen van de professional zelf komen.”

‘Leidinggeven’ is in die context een balanceeract, zegt Verheggen, die kortgeleden zijn laatste boek Hoort het of helpt het? publiceerde. Je wilt als leidinggevende de vraag zoveel mogelijk bij de professional beleggen; tegelijkertijd wil je ook niet elk probleem simpelweg over de schutting gooien. Maar dat delicate evenwicht tussen loslaten en faciliteren vraagt óók iets van de medewerkers. “Vaak houden we een contraproductief patroon met elkaar in stand,” zegt Verheggen. “De teamleider die de oplossing ‘geeft’, pakt eigenlijk iets af van zijn medewerkers, namelijk hun professionele autonomie. Maar die medewerkers zelf gaan vaak ofwel braaf uitvoeren wat hen is opgedragen, ofwel mopperen en protesteren. Zij hebben de verantwoordelijkheid om niet alleen maar te reageren op de oplossing, maar juist op zoek te gaan naar een alternatief antwoord op het onderliggende vraagstuk. In welke rol je ook zit, je hebt allemaal een sleutel in handen om de heersende dynamiek te doorbreken.”

Verdeling

Veel managementliteratuur gaat helaas nog altijd uit van eenrichtingverkeer: hoe krijg je ze mee, hoe overwin je weerstand, enzovoorts. Implicatie: ik weet het beter, hoe overtuig ik de anderen van mijn visie? “Maar het gaat juist om de verdeling van het vraagstuk,” zegt Verheggen. “Wat is het probleem en wie speelt welke rol bij het oplossen ervan? Hoe kun je als leidinggevende medewerkers helpen om dit op te pakken? Als je het zo bekijkt, moet je het patroon eigenlijk omdraaien: de leidinggevende hoeft de medewerkers niet mee te krijgen, zij moeten jou meekrijgen.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Thom Verheggen zal spreken op de Masterclass Teamdynamiek en op de Masterclass Sturen op Eigenaarschap. Onlangs verscheen zijn laatste boek Hoort het of helpt het? Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden