Waarom we niet zeggen wat we vinden… en wat we daar aan kunnen doen

Een blog van Jan Hille Noordhof, organisatieadviseur en auteur van het boek ‘Waarom zeggen we niet wat we vinden?’ Je hoort wel eens dat Engelsen te beleefd zijn om eerlijk te zijn, en Nederlanders te eerlijk om beleefd te zijn. We dragen het hart op de tong en als er iets is wat ons niet zint, nemen we geen blad voor de mond. Mijn buitenlandse cliënten vallen vaak van hun stoel als ze zien hoe achttienjarige studenten hier in de collegezaal de discussie aangaan met de professor.

Maar zeggen we ook echt wat we vinden? Nee, natuurlijk. Want in de praktijk is het erg lastig om altijd eerlijk te zijn, laat staan anderen te confronteren. Zeker binnen een organisatie.

Waarom zeggen we niet wat we vinden? Waarom gaan we een confrontatie vaak niet aan? Dat kan verschillende oorzaken hebben. De organisatie kan bijvoorbeeld zo zijn ingericht dat je domweg nooit om je mening wordt gevraagd, omdat je niet hoog genoeg in de boom zit. Maar het kan ook te maken hebben met je persoonlijke overtuiging dat harmonie het hoogste goed is, en dat iedereen vooral aardig moet zijn voor elkaar. En zo is er een heel complex van structurele en persoonlijke factoren die ervoor zorgen dat we ons niet uitspreken, en dat we sluimerende conflicten niet aangaan.

Eén onvertogen woord en de rapen zijn gaar

Dat is op de lange duur funest voor de onderlinge verhoudingen, en voor de organisatie als geheel. Ik kom wel eens bij bedrijven waar de collega’s elkaar alleen ‘positieve feedback’ mogen geven. Want stel je voor dat medewerkers ergens verschillend over denken! Dan zou je wel eens een conflict kunnen krijgen, en een conflict betekent ruzie. En wie zit daar op te wachten? Het lijkt een logische gedachtegang, maar impliciet zeg je met zo’n regel: het is hier niet veilig genoeg om eerlijk te zijn tegen elkaar. En dus doen we er alles aan om confrontaties te vermijden, want één onvertogen woord en de rapen zijn gaar.

Het interessante is dat veel medewerkers het vaak makkelijker vinden om hun chef aan te spreken dan hun directe collega’s. Met je collega’s heb je immers dagelijks te maken, en dan is het veel verleidelijker om de lieve vrede te bewaren. Omgekeerd kan een teamleider van 35 het erg lastig vinden om een ervaren medewerker van 53, die al 30 jaar meedraait, te confronteren.

Natuurlijk hoeven we ons als mondige medewerkers niet overal mee te bemoeien. En ja, er lopen binnen een organisatie ook wel eens querulanten rond die alleen maar ruzie zoeken. Dat neemt niet weg dat een medewerker zich binnen een organisatie moet kunnen uitspreken, zonder angst voor repercussies. Niet alleen om misstanden aan de kaak te stellen, of er als er acuut gevaar dreigt, maar ook bijvoorbeeld als zich kansen voordoen, of als hij of zij een moreel appél op zijn collega’s wil doen. Met zo’n open bedrijfscultuur maakt een organisatie optimaal gebruik van alle aanwezige kennis. Hoe creëer je die open cultuur? Om te beginnen: door permanente feedback onderdeel te laten zijn van de werkprocessen. Als de leiding het onderwerp ‘feedback’ overlaat aan de individuele medewerker, wordt ‘vrijuit spreken’ een kwestie van assertiviteit. Iedereen maakt dan per geval zijn eigen afwegingen. Ga ik zeggen wat me niet bevalt, met het risico dat mijn collega zich beledigd voelt? Zoek ik de confrontatie met de baas die ons een onmogelijke opdracht meegeeft? De één zal zich uitspreken, de ander zwijgt.

Bij goede feedback is de intentie altijd positief

Een mooi voorbeeld van een feedbackcultuur als onderdeel van het werkproces is het agile werken en de scrum-methode. Binnen deze methodes organiseert men structureel feedbackmomenten. Op die manier komen niet alleen de goed gebekte collega’s aan bod, maar ook de medewerkers die anders misschien hun mond zouden houden. Tegelijkertijd zou de leiding van de organisatie duidelijk moeten maken dat ze niet alleen tolereert maar ook waardeert dat medewerkers vrijuit spreken. Zeggen wat je vindt, en eventueel iemand confronteren, mag niet bestraft worden met sancties. Bij goede feedback is de intentie namelijk altijd positief. Het gaat over gedrag, niet over personen.

Natuurlijk is deze georganiseerde openheid niet genoeg voor om een echte, open werksfeer te creëren. Medewerkers moeten ook leren om constructieve feedback te geven, en hun eerlijke mening te geven zonder persoonlijk te worden. Maar het is een eerste stap in de goede richting.

Tekst: Jan Hille Noordhof voor De Academie

Masterclasses

Jan Hille Noordhof is spreker tijdens de masterclass De kracht van confrontatie. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden