‘Weerstand is waardevol’

Waarom bieden medewerkers weerstand tegen verandering? Waarom is het zo lastig om de energie van een veranderproces vast te houden? Meer inzicht in de menselijke aard is volgens sociaal psycholoog en gedragsdeskundige Jeroen Siebelt cruciaal voor organisaties die streven naar langdurige gedragsverandering van hun medewerkers.

Wie kent het niet? Je bedrijf of organisatie staat aan het begin van een groot verandertraject. Je organiseert een kick-off evenement, er zijn gloedvolle betogen over het hoe en waarom. Iedereen overtuigd, iedereen laaiend enthousiast. Een week lang bruist de organisatie van de energie. Dit gaan we doen!
En dan vloeit de geestdrift langzaam weg. En na drie maanden, zes maanden, een jaar, is het elan van het begin weg, en is iedereen teruggevallen in ‘oud’ gedrag. Kun je weer opnieuw beginnen.

Hoe zorg je voor langdurige gedragsverandering? Verandering die het schip van de organisatie definitief in een andere richting stuurt en het gedrag van medewerkers duurzaam beïnvloedt? In de eerste plaats door inzicht te hebben in ‘de mens’, denkt Jeroen Siebelt, sociaal psycholoog, adviseur en docent gedragsverandering. ‘Wat drijft je medewerkers? Wat houdt ze bezig? Het antwoord op die vragen is van groot belang om een verandertraject goed te verankeren. Mensen denken vooral op de korte termijn, dat is evolutionair nu eenmaal zo bepaald. Het is dus niet heel moeilijk om ze aan het begin te enthousiasmeren. Het is ook helemaal niet verkeerd, maar de leiding moet zich realiseren dat het enthousiasme voor een nieuwe start maar een onderdeel is van een veel groter proces.’

Analyse

Voor langdurige gedragsverandering is het volgens Siebelt allereerst noodzakelijk om als organisatie een grondige analyse maken van de situatie. ‘Hoe zitten onze mensen in elkaar? Wat motiveert ze? Wat veroorzaakt ongewenst gedrag? En natuurlijk: wat willen we bereiken? Pas als je dat soort vragen kunt beantwoorden, kun je een plan maken voor verandering die beklijft. Dan kun je ook bepalen welke verandertechnieken je daarvoor moet inzetten, en waar en wanneer.’

Weerstand kan daarbij heel behulpzaam zijn, volgens Siebelt. ‘Veel managers vinden medewerkers die hun hakken in het zand zetten maar vervelende dwarsliggers. Maar weerstand is juist heel waardevol. Het is vaak een signaal dat er iets niet klopt; het geeft inzicht in wat je moet veranderen. Het is veel te makkelijk om meteen te zeggen: wie niet meedoet kan vertrekken. Je wilt iedereen juist motiveren om eigenaarschap te pakken, óók de mensen die niet meteen staan te juichen bij dat idee. Maar soms kan het heel goed zijn om alvast te beginnen met een kleine subgroep.’

Daarbij komt dat weerstand een volstrekt natuurlijke, menselijke reactie is op verandering, denkt Siebelt. ‘Mensen hebben bepaalde fundamentele behoeftes. Behoefte aan autonomie, aan zekerheid, aan veiligheid. Als ze zich bedreigd voelen in die behoeftes, gaan ze weerstand bieden. Een leidinggevende moet zich bij medewerkers die niet direct méé willen altijd afvragen: waar komt dit vandaan? Waar beschermt iemand zich tegen? Kennis en begrip van psychologie is heel belangrijk om daar een antwoord op te geven. Het is niet voor niets dat je de laatste tijd overal zogenaamde behavioral science teams ziet opduiken bij grote bedrijven.’

Lange termijn

Maar zelfs met een goede analyse, een duidelijke visie, heldere strategische doelen, het ombuigen van weerstand, en alle interventies die daarbij horen, ben je er nog niet als organisatie. Want hoe zorg je ervoor dat de energie niet wegvloeit na een paar maanden? Hoe borg je de interventie, zodat de verandering ook op de lange termijn overeind blijft?

‘Dat is natuurlijk afhankelijk van de specifieke case,’ zegt Siebelt. ‘Heel in het algemeen zijn er een aantal concrete, organisatorische maatregelen die je kunt nemen: andere belonings- of vergaderstructuren, het aanpassen van de fysieke omgeving, het opstellen van een kwaliteitshandboek, andere feedbackprocessen, enzovoorts. Tegelijkertijd moet je ook weer niet teveel protocollen en regels opstellen. Het gaat in de eerste plaats om het beoogde doel. Wat voor specifieke maatregelen heb je nodig om dat doel te bereiken?’

Ongeschreven regels

Daarbij komt nog dat weerstand tegen veranderingsprocessen zich vaak afspeelt onder de oppervlakte. Iedereen die wel eens bij een grote organisatie heeft gewerkt, weet dat de ongeschreven regels minstens zo belangrijk zijn als de vastgelegde protocollen. ‘Het is vaak moeilijk om een organisatiecultuur exact te definiëren, juist omdat die niet vastligt,’ zegt Siebelt. ‘Maar je voelt als medewerker natuurlijk heel duidelijk aan wat de normen zijn. Hoe gaan mensen met elkaar om, wat wordt gewaardeerd en wat niet? En dat zijn heel hardnekkige patronen. Er zijn voorbeelden van fusies waar je na tien jaar nog de cultuurverschillen tussen de verschillende bloedgroepen kunt aanwijzen.’

Conclusie: je kunt als leidinggevende op papier zetten wat je wilt, als het niet aansluit bij een verandering in cultuur zal het weinig effect hebben. Ook daarom is het volgens Siebelt zo belangrijk dat je in een veranderproces rekening houdt met de aard van de mens. ‘Mensen willen graag ergens bij horen. Ze ontlenen hun eigenwaarde voor een groot deel aan een gedeelde groepsidentiteit. Als daar dingen aan veranderen, brengt dat ook hun zelfbeeld aan het wankelen. Het is dus ook in dat opzicht heel begrijpelijk dat ze weerstand bieden. Mensen houden er niet van om hun vertrouwde omgeving in te ruilen voor een onzekere toekomst.’

Van het management vraagt dit een duidelijke lange termijnvisie. ‘De leiding moet kunnen formuleren hoe de organisatie er over pakweg vijf jaar voor staat. Dat vereist ook dat men strategische doelen opstelt. Niet te veel, en niet te vaag, waardoor het niets meer betekent, maar wel consistent met de analyse van de situatie. Een basisvoorwaarde voor langdurige verandering is een duidelijk perspectief: hier zijn we nu en daar willen we naar toe.’

Tekst: Johan Faber voor De Academie

Masterclasses

Sociaal psycholoog Jeroen Siebelt is hoofddocent gedragsverandering bij de post-masteropleiding Psychologie van Organisatieverandering aan de Radboud Universiteit. Als partner van Dijksterhuis & Van Baaren adviseert en begeleidt hij bedrijven, organisaties en overheden op het gebied van gedragsverandering. Jeroen Siebelt spreekt op de masterclass De psychologie van het beïnvloeden. Bekijk de actuele startdata. Tijdens deze dag zal hij dieper in gaan op het herkennen en doorbreken van verschillende typen weerstanden.

Nieuws en achtergronden