‘Leidinggevenden moeten hun energie anders gebruiken’

Hoe krijg je als leidinggevende je mensen in beweging? Geef in ieder geval niet het slechte voorbeeld door nóg harder te werken en alleen maar ‘oplossingen’ aan te dragen, zegt organisatieadviseur en coach Martine Veeger, auteur van het boek Superkrachten.

Ze zullen het misschien niet eens van zichzelf weten, maar diep van binnen denken veel leidinggevenden dat ze een soort superheld zijn. Ze voelen zich verantwoordelijk voor alles wat er goed en fout gaat in de organisatie, en ze denken alles te moeten weten, kunnen en oplossen. En dus staan ze altijd vooraan om de handen uit de mouwen te steken.

En daar gaat het vaak verkeerd, denkt Martine Veeger, organisatieadviseur en schrijver van het boek Superkrachten; creëer eigenaarschap en laat je organisatie werken. Want leidinggevenden die alle verantwoordelijkheid voor zich opeisen, nemen de ruimte weg voor medewerkers om zélf verantwoordelijkheid te nemen, eigen oplossingen te bedenken, creatief te zijn, eigenaarschap te pakken, kortom, alles wat we zo belangrijk vinden in een gezonde organisatie. En zo raak je in een vicieuze cirkel: de leiding zit overal bovenop, medewerkers voelen zich betutteld en nemen steeds minder initiatief, waardoor de leiding weer gefrustreerd raakt, er nog meer bovenop gaat zitten, enzovoorts.

Instinctief

‘Ze bedoelen het meestal goed,’ zegt Veeger. ‘Maar je moet bedenken dat leidinggevenden vaak op een bepaalde manier in elkaar zitten. Ze zijn ambitieus en ze hebben altijd heel hard gewerkt, en daardoor hebben ze ook veel bereikt. Als het dan tegenzit of er gaat iets verkeerd, reageren ze instinctief door nóg harder te werken, nóg meer op te pakken en aan te dragen. Maar hard werken is meestal niet het antwoord als je aan het hoofd van een grote organisatie staat, omdat je het simpelweg niet kunt bijbenen. De CEO van een grote multinational kán niet alles oplossen, daar is zo’n organisatie gewoon te groot en te complex voor.’

De grap is: de meeste leidinggevenden weten heus wel dat je medewerkers verantwoordelijkheid moet geven. Dat je organisatie gebaat is bij breed gedragen eigenaarschap, bij initiatieven van onderop, bij mensen die zelf nadenken en niet alleen maar uitvoeren. Om te begrijpen waarom het dan tóch vaak verkeerd gaat, helpt het om te kijken naar de context, zegt Veeger. ‘Mensen gaan niet opeens hun mond open doen en initiatief nemen als de leiding ze daartoe aanmoedigt. Het probleem zit meestal verankerd in de structuur. Bijna alle organisaties hebben bijvoorbeeld nog steeds een heel hiërarchische overlegstructuur. Het management bespreekt de belangrijke aandachtspunten, die staan vervolgens bovenaan de agenda bij de teams, en zo verloopt de besluitvorming in feite nog steeds van boven naar beneden. Door die context te veranderen, wordt het makkelijker om de hiërarchische cultuur te doorbreken.’

Top-down structuur

Bij NS Service & Operatie ontwikkelde Veeger een aantal jaar geleden het Eigenarenmodel: een manier van werken waarbij de hiërarchische overlegstructuur plaatsmaakt voor de ‘omgekeerde overlegstructuur. Zoals de term al aangeeft, zet dit model de top-down structuur van de organisatie letterlijk op zijn kop. Sindsdien komt input bij Service & Operatie van onderop, zit in elk team een ‘eigenaar’ van een bepaald doel, en leert iedereen in de organisatie van elkaar.

Natuurlijk is iedere organisatie anders en kun je het NS-model niet simpelweg kopiëren, benadrukt Veeger, die tegenwoordig werkzaam is als zelfstandig adviseur. Maar het basisidee is volgens haar overal toepasbaar: verander de structuur zo dat informatie van de werkvloer zijn weg omhoog vindt naar het management, en maak medewerkers verantwoordelijk voor doelen waar ze ook invloed op kunnen uitoefenen. Dan krijg je mensen écht in beweging.

Licht uitdoen

Wat vraagt dit van al die overijverige leidinggevenden? Hoe ontketenen zij hun ware superkrachten, hoe zetten zij de organisatie aan het werk? Niet door nóg harder te lopen en iedere avond het licht uit te doen, meent Veeger. Maar ook niet per se door minder hard te werken of zelfs helemaal niets te doen, in de verwachting dat de medewerkers dan vanzelf in actie zullen komen. Nee, leidinggevenden zullen vooral hun energie anders moeten gebruiken. Niet voor het aandragen van oplossingen, maar (bijvoorbeeld) voor het bedenken van een organisatiestructuur waarbinnen álle medewerkers hun potentieel kunnen benutten.

‘Je rol als leidinggevende wordt anders,’ zegt Veeger. ‘Je zult je in de eerste plaats moeten afvragen: wat voor leidinggevende wil ik zijn? Dat vereist dat je ook naar jezelf moet kunnen kijken. Stel dat er iets misgaat in de organisatie waar jij je aan irriteert – wat is jouw aandeel daarin? Wat doe jij onbewust waardoor het heel logisch is dat medewerkers dat ongewenste gedrag vertonen? Dat is veel effectiever dan alleen naar de ander wijzen.’

En als we dan toch op zoek zijn naar leiderschap dat vooral voorwaarden schept, criteria vaststelt, en grote lijnen uitzet, dan is het misschien ook wel eens tijd om na te denken welk gedrag we eigenlijk willen aanmoedigen binnen organisaties. ‘Het begint al op school,’ zegt Veeger. ‘Je wordt beloond als je de oplossing weet, en door die positieve prikkel blijf je dat gedrag vertonen, ook als je in een organisatie aan de slag gaat. Je doet steeds meer, je zorgt dat je altijd klaar staat, je maakt lange dagen en uiteindelijk wordt dat gedrag beloond met een positie als leidinggevende. Maar het is zeer de vraag of dat soort leiderschap op lange termijn wel zo effectief is.’

Tekst: Johan Faber voor De Academie

Martine Veeger spreekt tijdens de masterclass De psychologie van het beïnvloeden en de masterclass Sturen op Eigenaarschap. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden