Hoe ga je als leidinggevende om met generatieverschillen op de werkvloer? Volgens generatie-expert Kim Jansen begint het met begrip voor medewerkers die ‘anders in de wedstrijd zitten’. ‘We zijn allemaal een product van de tijdgeest waarin we opgroeien.’
Jaren vóórdat Kim Jansen zich ontwikkelde tot ‘generatie-expert’, toen ze nog actief was als o.a. loopbaanadviseur, trainer en marktonderzoeker, sprongen haar de verschillen tussen generaties al in het oog. “Ik werkte op een gegeven moment met veel jonge mensen,” vertelt ze. “Ze waren vaak maar een paar jaar jonger dan ik, maar ze stonden totaal anders in het leven. En dat verschil merkte je ook in het contact met klanten, die vaak weer van een nog oudere generatie waren. Dat was voor mij de aanleiding om me in het onderwerp te verdiepen. Hoe groot zijn die verschillen? Hoe manifesteren ze zich op de werkvloer, en welke problemen levert dat op?”
Jansen concentreerde zich aanvankelijk op de generatie van haar jongere collega’s, de zogenaamde millennials. Tegenwoordig heeft ze, als oprichter en eigenaar van trainings- en adviesbureau Generations at Work, haar aandachtsgebied allang verbreed, van de bekende babyboomers (voor zover die nog werken) tot en met generatie Z (geboren tussen 2000 en 2015).
Levensfase
Jansen waarschuwt wel dat het denken in generaties soms kan leiden tot begripsverwarring. “Jongeren staan per definitie anders in het leven dan bijvoorbeeld mensen die tegen hun pensioen aanzitten, simpelweg omdat ze in een andere levensfase zitten,” zegt ze. “Maar iedereen wordt ouder en iedereen ontwikkelt zich. Toen ze twintig waren vonden de millennials geld niet zo belangrijk en wilden ze vooral van het leven genieten. Nu kopen ze huizen en krijgen ze kinderen, en dan worden andere dingen belangrijk – financiële stabiliteit bijvoorbeeld. Kortom: als je het hebt over generatieverschillen moet je niet vergelijken tussen jong en oud, maar tussen jongeren nu en jongeren vroeger. Met welke waarden en onder welke omstandigheden groeit generatie Z op, en hoe anders was dat voor generatie X?”
Om al die generaties te managen op de werkvloer, moeten leidinggevenden zich in de eerste plaats bewust zijn van de verschillen, denkt Jansen. In dat opzicht is een heel actuele kwestie de kloof tussen het leidinggevend kader zelf (bijna per definitie de iets oudere garde) en de jonge honden van generatie Z, die nu de arbeidsmarkt betreden. Deze laatste groep heeft vaak volstrekt andere opvattingen over zaken als de balans werk-privé, loyaliteit of goede communicatie. “Je kunt je daar als leidinggevende natuurlijk aan storen,” zegt Jansen. “Maar je moet altijd bedenken dat we allemaal voor een belangrijk deel het product zijn van de tijdgeest waarin we opgroeien. Als je je daar bewust van bent, kun je als leidinggevende ook veel beter begrip opbrengen voor iemand die anders in de wedstrijd zit dan jij.”
Fluïde mindset
Maar hoe ‘anders’ is generatie Z, en hoe verhoudt hun wereldbeeld zich tot dat van de boven hen gestelden, mensen van generatie X (bouwjaar 1955-1970) of ‘de pragmaten’ (1970-1985)? Mensen die nu aan het roer staan in organisaties hebben, door de tijd waarin ze opgroeiden, een nogal behoudende, hiërarchische bestuursstijl ontwikkeld, aldus Jansen. “Hard werken, aanpassen, conformeren aan het systeem, dat zijn voor hen belangrijke waarden. ‘Zo doen we het nu eenmaal hier’ is een heel kenmerkende uitspraak. En dat botst met de mentaliteit van de millennials en generatie Z. Zij zijn veel meer opgeroeid met een fluïde mindset. Ze hebben een hekel aan bureaucratie en hiërarchisch denken. Werk moet vooral leuk zijn en maatschappelijke impact hebben. Maar tegelijkertijd moet je er ook nog een leven naast kunnen hebben.”
Blijven zeuren over de jeugd die van alles eist maar te beroerd is om hard te werken of nachtdiensten te draaien heeft geen zin, denkt Jansen – zeker niet in de context van een krappe arbeidsmarkt. “Ook in zorgorganisaties zien we steeds meer de omslag van hiërarchisch leiderschap naar mensgericht leiderschap. Je zult daar als leiding in mee moeten, want zoals het altijd ging, werkt het niet meer voor jonge medewerkers. Meer flexibiliteit, meer maatwerk, meer vrijheid: dat is de transitie die we moeten maken. En dat betekent praktisch gezien anders nadenken over roostering, vakantiedagen, beloningsbeleid, ontwikkelpaden, enzovoorts. Op al die gebieden zullen organisaties flexibeler moeten worden om een aantrekkelijke werkgever te blijven voor jonge mensen.”
Cultuuromslag
Individuele aandacht is dé manier om jonge medewerkers in de huidige tijd tot bloei te laten komen, denkt Jansen. Wie ben je? Wat zijn je talenten? Wat heb je nodig om die te ontplooien? En nee, leidinggevenden hoeven niet speciaal voor generatie Z door de hurken, want organisaties hebben de oudere werknemers net zo hard nodig, en ook die verdienen persoonlijke aandacht. Uren afbouwen, werkzaamheden aanpassen, een cursus doen op je 60ste – waarom niet? “Oudere generaties zijn vaak ook wel klaar met het traditionele, hiërarchische leiderschap,” weet Jansen. “Zij vinden het ook leuk als de cultuur wat informeler is, als ontwikkelpaden op maat gemaakt zijn. Kortom: waar jongeren energie van krijgen, daar krijgt uiteindelijk de hele organisatie meer energie van. Maar dat vereist wel een cultuuromslag binnen organisaties, en ook organisatorische aanpassingen.”
Als voorbeeld van zo’n aanpassing noemt Jansen de mogelijke introductie van duo-leiderschap. “Jongeren schrikken nu vaak terug voor leidinggevende functies omdat ze niet in hun eentje die verantwoordelijkheid willen dragen. Maar als je twee mensen voor bijvoorbeeld zes dagen in dienst neemt voor één leidinggevende functie, snijdt het mes aan twee kanten. Je zorgt voor continuïteit bij ziekte en vakantie en dergelijke, en je maakt de functie aantrekkelijker voor een nieuwe generatie medewerkers, die niet met een baan getrouwd wil zijn.”
Nachtdiensten
Een meer alledaags voorbeeld is de roostering van nacht- of weekenddiensten, wat in de zorg altijd veel stof voor discussie geeft. Jonge medewerkers willen tegenwoordig allemaal parttime werken, en liever niet ’s nachts of in het weekend – dat is de veelgehoorde klacht. “Probeer dat niet als leidinggevende zelf op te lossen,” adviseert Jansen. “Leg het gewoon terug bij het team. Vaak komen ze er dan wel uit, zo blijkt. Want ook jonge mensen hebben uiteindelijk gekozen voor de zorg omdat ze hart hebben voor de patiënt. Maar ze willen bijvoorbeeld wél kunnen kiezen wanneer ze een nachtdienst draaien, of ze willen op een bepaalde manier gecompenseerd worden. Zodra er het woord ‘moeten’ bij zit gaan ze zich verzetten. Maar als je ze de mogelijkheid geeft om het als team op te lossen, zullen ze ook gaan werken om tot een oplossing te komen. Dan is de reactie vaak: ik wil wel, maar dan een beetje op mijn manier. Als je mensen wilt binnenhalen en behouden, zul je als leidinggevende mee moeten gaan in die manier van denken.”
Tekst: Johan Faber
Kim Jansen zal optreden tijdens de Masterclass Leidinggeven aan generaties op de nieuwe werkvloer, op 17 oktober 2024 in Houten
Nieuws en achtergronden
‘Duidelijke kaders, concrete doelen, scherpe acties – dáár gaan teams van groeien’
Teamontwikkeling wordt een stuk uitdagender als je ‘team’ bestaat uit tientallen medewerkers. Maar er zijn oplossingen, weet team-expert Tica Peeman. ‘Medewerkers …
‘Door een mind dump kun je prioriteiten stellen’
Met Getting Things Done bedacht David Allen een wereldwijde succesformule voor de verhoging van persoonlijke productiviteit. Kortgeleden lanceerde hij de langverwachte …
