‘Duidelijke kaders, concrete doelen, scherpe acties – dáár gaan teams van groeien’

Teamontwikkeling wordt een stuk uitdagender als je ‘team’ bestaat uit tientallen medewerkers. Maar er zijn oplossingen, weet team-expert Tica Peeman. ‘Medewerkers hebben vaak geen idee van een gemeenschappelijk doel.’

Hoe creëer je een succesvol team? Er zijn allerlei theorieën over ‘teamvorming’ en ‘groepsdynamica’, maar een leidinggevende die zich daar in wil verdiepen moet misschien eerst een meer praktische vraag beantwoorden: uit hoeveel mensen bestaat een succesvol team?

Nu is die laatste kwestie vaak onderzocht, zegt Tica Peeman, expert op het gebied van groepsdynamica en teamontwikkeling, en het heeft er alle schijn van dat de meest effectieve teams uit zes tot negen personen bestaan. Het probleem met hele kleine teams is dat ze sterk lijken op het gezin van herkomst, aldus Peeman. In zo’n context worden allerlei (ongewenste) familiepatronen uitvergroot, vaak met de leidinggevende in de rol van ‘vader’ of ‘moeder’.

Effectiviteit

Grote teams hebben weer andere problemen. “Daar zie je bijvoorbeeld vaak het freeriding effect,” zegt Peeman. “Teamleden gaan achterover leunen, omdat ze niet de enige willen zijn die wél hard werkt. Vaak komen ze daar ook mee weg, want hoe groter het team, hoe makkelijker je je kunt verstoppen. Voor een leidinggevende van een groot team is het lastig om van iedereen een hard ‘ja’ te krijgen op gemeenschappelijke kaders. Medewerkers zijn daardoor vaker geneigd om mentaal helemaal ‘uit te loggen’ en hun eigen ding te gaan doen.”

Een ander bijverschijnsel van grote teams is dat alles al gauw ‘groot’ wordt – mensen gaan bijvoorbeeld letterlijk harder praten. Maar misschien wel het belangrijkste probleem is dat het onderlinge vertrouwen wegzakt, aldus Peeman. In een effectief team weten de teamleden wat ze aan elkaar hebben en wat ieders verantwoordelijkheid is. Maar het spreekt voor zich dat mensen in een groot team elkaar niet allemaal even goed kennen. Daardoor valt de groep vaak uiteen in eilandjes, die elkaar gaan bevechten in plaats van samen te werken. En dat maakt Peemans dagelijks werk – het ontwikkelen van teams naar een ‘volwassen fase’ – een stuk ingewikkelder.

Gemeenschappelijk doel

“De essentie van een volwassen team is dat je een gemeenschappelijk doel nastreeft, en dat ieder teamlid precies weet hoe hij of zij daar een bijdrage aan kan leveren,” zegt Peeman. “Dat is in een team van tientallen personen heel lastig te realiseren. Maar ik moet zeggen dat het besef van een gemeenschappelijk doel ook bij kleinere teams vaak slecht is ontwikkeld. Mensen hebben in veel gevallen géén idee.”

Dit heeft wellicht te maken met de – hoe zullen we het zeggen? – ondoordachte manier waarop organisaties in sommige sectoren worden opgeknipt in ‘teams’. Met name de zorg heeft er een handje van om bijvoorbeeld simpelweg alle medewerkers op een bepaalde locatie tot een 80 man en vrouw tellend ‘team’ te bombarderen. En laten we eerlijk zijn, zegt Peeman: een team van 80 personen, dat slaat natuurlijk helemaal nergens op. Al was het maar omdat je vaak ook nog eens te maken hebt met dag- en nachtdiensten, waardoor veel medewerkers elkaar nooit daadwerkelijk tegenkomen. ‘Als team samenwerken’ wordt dan, zachtjes uitgedrukt, een uitdaging.

Thuisteams

Maar of dit nu onkunde, gemakzucht of een kostenkwestie is, feit blijft dat leidinggevenden soms te maken hebben met een team dat te groot is om als team te functioneren. De oplossing? Die is in wezen simpel, denkt Peeman. Verdeel het team in werkbare sub-teams, vóórdat de hele groep in rivaliserende kliekjes uiteenvalt. “Ik noem dit ‘thuisteams’,” zegt Peeman. “Binnen zo’n thuisteam weten alle medewerkers van elkaar waar ze mee bezig zijn, en wat ieder bijdraagt aan het gemeenschappelijke doel. Als leidinggevende kun je vervolgens per thuisteam een zogenaamde verbindingsofficier aanstellen, die het leuk vindt om het contact met de andere thuisteams te onderhouden, en bijvoorbeeld af en toe bij een vergadering aan te schuiven.”

Delegeren is hier het sleutelbegrip, denkt Peeman. Accepteer dat je als leidinggevende van een groot team nooit iedereen de noodzakelijke persoonlijke aandacht kunt geven. Benoem dus anderen die dat goed kunnen en leuk vinden. Anders ben je gedoemd tot rondrennen en brandjes blussen.

Zorgen dat

Het dieperliggende probleem is volgens Peeman dat veel leidinggevenden nooit de juiste vaardigheden hebben aangeleerd om een team aan te sturen, of dat team nu groot of klein is. “In de zorg bijvoorbeeld zijn veel managers opgeklommen binnen de eigen organisatie. Met hun zorgachtergrond zijn ze gewend om te ‘zorgen voor’. Maar dat is nou net níet je taak als leidinggevende, want dan moet je vooral ‘zorgen dat’.” Peeman weet waar ze over praat, want toen zij als 25-jarige leidinggevende werd bij de politie, liep ze ook in de val van het micromanagement. “Ik was zogezegd het beste meisje van de klas. Maar dat bleek een nadeel, want omdat ik zo sterk was op de inhoud dacht ik in het begin dat ik alles zelf moest oplossen en regelen.”

Leiderschapsvaardigheden

Tegenwoordig helpt Peeman met haar bureau VIStrainingen tal van organisaties met zaken als teamontwikkeling en leiderschapsvaardigheden. “Duidelijke kaders neerzetten, concrete doelen formuleren, scherpe acties ondernemen – dáár gaan teams van groeien,” zegt ze. “Wie doet wat? Dat leg je niet vast in abstracte begrippen als ‘respect’ of ‘vertrouwen’, want daar verstaat toch iedereen wat anders onder. Je moet juist heel concrete, duidelijke afspraken maken, die vaak worden herhaald.”

Als leidinggevende faciliteer je vooral effectieve samenwerking, benadrukt Peeman, en in dat opzicht maakt het eigenlijk niet uit of je een team van zes of van zestig moet aansturen. Natuurlijk is dat in de praktijk allemaal makkelijker gezegd dan gedaan, maar het helpt dat we inmiddels aardig wat weten over groepsdynamica, en over wat wel en niet werkt bij het ontwikkelen van een team naar een ‘volwassen fase’. Peeman: “Er zijn tal van vragen die opduiken tijdens zo’n proces. Hoe ga je om met een fenomeen als ‘het zwarte schaap’? Wat doe je met mensen die heel veel aandacht opeisen binnen een groep? Tegenwoordig is er genoeg wetenschappelijke kennis voorhanden om daar als leidinggevende grip op te krijgen.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Tica Peeman staat op de Masterclass Leidinggeven aan Grote Teams, op 17 maart 2025 in Utrecht. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden