Jitske Kramer: ‘Deze crisis leert ons hoe belangrijk direct contact is’

Verbinding en menselijke interactie binnen organisaties is hét aandachtsgebied van Jitske Kramer, ‘corporate antropoloog’ en topspreker. Maar hoe versterk je teams als de menselijke interactie voor een groot deel wegvalt, en persoonlijk contact schaars wordt? En hoe zal COVID-19 de manier waarop we in de toekomst samenwerken veranderen? ‘We moeten deze crisis benutten om essentiële vragen te stellen.’

Bewijzen de afgelopen maanden niet dat we ook heel goed zonder direct persoonlijk contact met elkaar kunnen werken?

‘Dat denk ik toch niet. Het is waar dat online contact, waar veel mensen nu op zijn aangewezen, je als het ware dwingt om heel efficiënt te zijn. En veel processen zullen we in de toekomst ook digitaal blijven doen, vermoed ik – de zoom-vergadering is wel een blijvertje. Maar “zachte” waarden als vertrouwen, trots en geborgenheid ontstaan alleen in direct contact met anderen. Veel thuiswerkers zijn nu alleen nog maar bezig met hun eigen project, ze weten niet meer wat er gebeurt in de rest van het team en de organisatie. De kruisbestuiving, de informele contacten, de gesprekjes bij de lunch: dat maakt een bedrijf vitaal en sterk. Zonder die menselijke interactie kun je een grote organisatie niet bij elkaar houden. Ik sprak een leidinggevende die vertelde dat zijn assistente de afgelopen maanden alleen maar hem heeft gezien op Skype. Dat is natuurlijk dodelijk, want dat soort mensen is onder normale omstandigheden vaak de spin in het web van een bedrijf.’

Hoe faciliteer je als manager die interactie?

‘We kunnen in dat opzicht nog wat leren van grote multinationals. Veel project- en managementteams ontmoeten elkaar vaak maar één keer per jaar. Dan gaan ze vergaderen met een aantal strakke, strategische agendapunten, maar ze ruimen ook veel tijd in voor museumbezoek, samen eten, naar een sportwedstrijd, enzovoorts. Dat soort ontmoetingen kan iedere organisatie natuurlijk voor elkaar krijgen, ook als je een beetje afstand houdt.

Als leidinggevende van mijn eigen organisatie probeer ik aan de ene kant het digitale contact menselijk te maken, zodat je elkaar ook online in de ogen kunt kijken en echt kunt ontmoeten. Geen afleiding van mailtjes, kinderen en telefoon, en niet alleen ruimte voor het zakelijke maar ook voor het persoonlijke. Aan de andere kant probeer ik initiatieven te ontplooien om elkaar ook live te ontmoeten. Daarvoor ben je niet aan een kantoorruimte gebonden: vergaderen kan overal, ook gewoon in de buitenlucht. Mensen moeten verhalen kunnen delen, en ook de emoties die daarbij horen, al is het maar één keer in de zoveel tijd. Als antropoloog trek ik wel eens de parallel met de gewoontes van nomadenstammen. Die komen maar heel weinig samen, maar áls ze samenkomen is het ook een enorm belangrijke gebeurtenis, waar iedereen bij wil zijn: er wordt gefeest, gegeten, er worden huwelijken beklonken, enzovoorts.’

U heeft het vaak over de verschillende fases van een cultuurschok. Als we Covid-19 beschouwen als zo’n schok, in welke fase zitten we dan nu?

‘Je had een aanloopfase, zeg maar de periode waarin iedereen wc-papier ging hamsteren. Daarna kwam de zogenaamde honeymoon-fase: veel mensen vonden het in het begin heerlijk om lekker thuis te zijn. Toen volgde de schok. Hoe moeten we ons gedragen? Hoe gaan we om met ouders, en met kinderen die thuisonderwijs krijgen? Hoe sporten we, hoe richten we onze werkomgeving in? We zitten nu denk ik in de fase van de tweede schok. We kunnen inmiddels omgaan met alle veranderingen, maar nu komen er tal van grote, morele vragen op ons af. Waarom moeten kinderen eigenlijk iedere dag naar school, wat is de essentie van goed onderwijs? Wat is goede zorg, en waarom zijn er zoveel regels? Hoe gaan we de verbinding aan op afstand? We moeten deze crisis benutten om dat soort grote vragen te stellen, en om dingen te veranderen die niet werkten. Want eerlijk gezegd denk ik dat we vóór deze crisis in het algemeen nogal belabberd omgingen met contactmomenten binnen organisaties. De emotionele, menselijke kant werd vaak verwaarloosd. Je vroeg niet snel aan een collega: ‘Waar word jij blij van?’, of: ‘Wat wil je nog leren?’ Deze tijd leert ons hoe belangrijk echt menselijk contact is. Ook binnen gezinnen heb je opeens heel andere gesprekken. Ik zou dat niet willen kwijtraken.’

‘We zitten nu denk ik in de fase van de tweede schok. We kunnen inmiddels omgaan met alle veranderingen, maar nu komen er tal van grote, morele vragen op ons af.’

Dus deze crisis heeft ook een positieve kant?

‘Zonder meer. In een crisis wordt alles vloeibaar, en daardoor krijg je de kans om te veranderen. Je hoort mensen wel eens verzuchten dat ze zo graag terug willen naar de tijd van vóór de pandemie. Maar denk eens terug aan wat er allemaal speelde in februari 2020: klimaat, boze boeren, onderwijsstakingen, noem het maar op. We moeten dat niet opeens gaan romantiseren. Deze crisis heeft ons ook mooie dingen gebracht, en het zou zonde zijn om die weg te gooien alsof er niets is gebeurd. Onderwijs blijkt heel goed op afstand te kunnen, in ieder geval voor een deel; de zorg functioneert prima als je tal van knellende regels en procedures opzij schuift; veel mensen vinden het erg prettig dat ze niet meer elke dag in de file staan en zouden graag blijven thuiswerken. Natuurlijk zijn er ook negatieve kanten. Mensen raken hun baan kwijt, bedrijven gaan failliet, ouderen zijn eenzaam. Maar we kunnen niet terug in de tijd, al zouden we het willen. Je kunt een crisis van deze omvang vergelijken met een lang verblijf in het buitenland: als je terugkomt, ben je definitief een beetje veranderd. Dit is dus hét moment om echte veranderingen in een organisatie in gang te zetten.’

Wat betekent dat in de praktijk?

‘Dat verschilt natuurlijk per type organisatie, maar het ligt voor de hand dat je thuiswerken en flexibele arbeidstijden nog meer gaat faciliteren. Dat betekent dat je bijvoorbeeld moet nadenken over

het afstoten van gebouwen, en het inrichten van flexplekken. En in de zorg zou ik bijvoorbeeld nog kritischer gaan kijken naar regels en procedures die echt goede zorg in de weg staan. Ik zou iedere grote organisatie in ieder geval aanraden om zo snel mogelijk een veranderteam samen te stellen dat inventariseert wat er is geleerd in de afgelopen periode: wat ging er goed en wat niet, welke acties zijn nog nodig. Want mensen zijn kort van geheugen. Voor je het weet zijn we alle lessen van de afgelopen tijd alweer vergeten.’

Tekst: Johan Faber voor De Academie

Masterclasses

Jitske Kramer op het programma
Op 17 juni spreekt Jitske Kramer op de masterclass De essentie van cultuur en gedrag over samenwerken in crisistijd. Op 29 juni staat ze op het programma van het seminar Topsprekers over coachend leiderschap, waar ze u alles vertelt over het oplossen van conflicten, het benutten van verschillen en het nemen van duurzame besluiten.

Nieuws en achtergronden