Zo werkt jouw team net zo geolied als een Formule 1-team

Of je nu fan bent van de autosport of niet: van de formule 1 kan elke leidinggevende iets opsteken. Neurowetenschapper en neuropsycholoog Marcia Goddard helpt teams om optimaal te presteren. Ook en zelfs juist onder druk, bij stress en ingrijpende veranderingen.

Ronkende supercars, spannende actie, razendsnelle coureurs: de kans is groot dat je hieraan denkt als het over de Formule 1 gaat. ‘Maar vaak zijn er wel 1.000 tot 1.500 mensen betrokken bij een team, die allemaal op het scherp van de snede moeten presteren’, schetst Marcia Goddard. ‘De meesten van hen werken gewoon in de fabriek of kantoor. Toch moeten zij dezelfde high performance-mentaliteit hebben als de coureurs, de constructeurs en de monteurs die op de Grand Prix staan. Mij fascineert het hoe je ervoor zorgt dat al die mensen optimaal kunnen presteren.’

Gedrag in kaart

Bijna tien jaar geleden maakte Goddard de overstap van de academische wereld naar het bedrijfsleven. ‘Ik wilde onderzoeksresultaten vertalen naar de praktijk en organisaties helpen met vraagstukken rondom gedrag. Aanvankelijk kreeg ik vooral vragen over de werking van de hersenen vanwege de toenames van burn-out. Maar veel interessanter is te kijken naar wat goed presterende teams doen en hoe zij ervoor zorgen dat mensen niet uitvallen of vertrekken.’

Stress mag

Het is een valkuil om te denken dat het vermijden van stress, druk en verandering belangrijk is om uitval en burn-out te voorkomen. ‘Maar zonder druk komen we niet in beweging en stress houdt ons alert’, vertelt Goddard. ‘Wel zijn er gemene delers voor goede prestaties. Zo heeft iedere medewerker de behoefte om gezien en gewaardeerd te worden. Maar om optimaal te presteren als team, zijn meer ingrediënten nodig. Daarbij komen ook de juiste organisatiecultuur en goed leiderschap om de hoek kijken.’

Experimenteerruimte

Wat maakt een cultuur geschikt voor topprestaties? ‘Grappig genoeg: ruimte voor fouten maken’, onthult Goddard. ‘Maar ook duidelijkheid. Denk aan transparantie in communicatie, zodat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Net als duidelijke korte- en langetermijndoelen stellen: dat geeft mensen een boost om te door te blijven gaan, ook als het even tegen zit. Verder moet het leiderschap vertrouwen uitstralen. Als zij vertrouwen en autonomie ervaren, creëert dat psychologische veiligheid. Dat is belangrijk om te kunnen experimenteren of om te gaan met veranderingen. Tot slot is inclusie belangrijk: mensen doen het beter in een omgeving waar zij zichzelf kunnen zijn en anders mogen zijn.’

Emoties reguleren

Verder bepalen individuele kwaliteiten van medewerkers hoe het team als geheel functioneert. ‘Zoals transparantie: collega’s willen weten wat ze aan elkaar hebben en hoe beslissingen genomen worden. Verder zien we dat medewerkers die consistent hoog presteren, goed zijn in het reguleren van emoties. Zij kunnen bijvoorbeeld goed omgaan met teleurstellingen en blijven vooruitkijken. Deze vaardigheid kun je overigens trainen. Een andere belangrijke eigenschap is cognitieve empathie: begrijpen wat mensen om je heen denken en voelen en daar goed op inspelen. Teams waarin deze eigenschappen aanwezig zijn, en die dit weten te integreren in hun manier van werken, ervaren meer betrokkenheid, een hoger welzijn én betere prestaties.’

Schaap met 5 poten

Let wel: de medewerker met al deze eigenschappen bestaat niet. ‘Dat is een schaap met vijf poten’, lacht Marcia Goddard. ‘Maar we zijn geneigd om te denken: ons team draait goed met een bepaald soort mensen, dus we nemen iemand aan die ook deze kwaliteiten heeft. Terwijl de aanvulling juist zit in de eigenschappen die je mist. Dat heeft het team ook nodig om te kunnen omgaan met grote veranderingen. Bij een verandering maakt ons brein automatisch een stressrespons aan. Dan hangt het af van de wisselwerking tussen leiderschap, de cultuur en de dynamiek in het team of het goed of fout uitpakt. Een leider kan verandering bijvoorbeeld framen als bedreiging, of als een nieuwe uitdaging.’

Pitstop

Terug naar de Formule 1. Wat kunnen managers leren van de leiders van de Grand Prix? ‘Mijn belangrijkste tip is: kijk goed naar hoe je ermee omgaat als mensen fouten maken. In de Formule 1 werken ze vanuit de ‘no blame’-filosofie: attack the problem, not the person. Op vrijdag worden bijvoorbeeld vaak pitstops geoefend. Daarmee kun je een race winnen of verliezen. Als iemand dan een fout maakt en daarop wordt aangekeken, kan diegene weleens in de kramp schieten. Dat is niet goed voor de prestatie op zondag, als de race wordt gereden.’

Snel brein

Deze filosofie is goed te vertalen naar de werkvloer. ‘Als mensen bang worden voor hun reputatie of baan als ze iets verkeerds zeggen of een verkeerde beslissing nemen, worden ze minder flexibel en adaptief. Het is lastig om anders te reageren: ons brein heeft de impuls om snel te oordelen, zeker als er volgens protocollen wordt gewerkt. Toch is het beter eigenaarschap te stimuleren door ervoor te zorgen dat medewerkers niet bang hoeven te zijn om een fout toe te geven. Daarvoor is dus een cultuur nodig waarin mensen weten dat iedereen ook weleens een fout kan maken, en een team dat vervolgens eigenaarschap pakt voor het eindproduct of -resultaat.’

Tekst: Naomi van Esschoten

Marcia Goddard zal spreken op de masterclass Breinkennis voor managers, op 15 november 2024 in Utrecht. Zij gaat in op hoe je het beste uit jezelf en je team haalt met lessen vanuit de Formule 1 en hoe je zorgt voor een uitnodigende organisatiecultuur.

Nieuws en achtergronden