Het Jaarcongres Zelforganisatie 2022

Sinds 6 jaar is er bij Zorgcentra De Betuwe een beweging op gang gekomen naar zelforganisatie. Bij dit zogenaamde ‘Rijnlands organiseren’ wordt de verantwoordelijkheid steeds meer van de leidinggevende overgeheveld naar de uitvoerende. Mede dankzij het leiderschap van Ruth Maas wordt de besluitvorming horizontaal vormgegeven, waarin gelijken met elkaar hun onderlinge macht organiseren. Hoe ervaren medewerkers Monique Steehouwer en Urselien de Ridder deze manier van Rijnlands denken en werken? Hoe nemen zij beslissingen in lijn met de doelstellingen van de organisatie en wat hebben zij daarvoor nodig vanuit de directie? Hoe spreken teamleden elkaar aan als er iets misgaat? En is er dan helemaal geen sprake meer van gezag?

Bij MeerWaarde Welzijn is zelforganisatie ontstaan vanuit de behoefte om samenwerking tussen teams te bevorderen en zo beter in te kunnen spelen op de vraag van inwoners van de Haarlemmermeer. Dat dit proces op organische wijze plaatsvond is vrij bijzonder als je weet dat MeerWaarde van oudsher een planmatige organisatie is, waar structuur, kaders en doelstellingen hoog in het vaandel staan.

Een belangrijke succesfactor is dat teams, rolverdeling en zogenaamde specialistische gildes worden vormgegeven op basis van drijfveren, kennis en kunde en dus dat medewerkers veel meer intrinsiek gemotiveerd aan het werk zijn. Renata Fideli en Bregje Spijkerman laten zien hoe ze bij MeerWaarde teams en mensen in hun kracht zetten, medewerkers stimuleren initiatieven te blijven nemen en daar iedere keer het gesprek over blijven aangaan. En hoe lastig het is zelforganisatie warm te houden, nu ze weer langzaam uit de coronacrisis komen en er verloop is van medewerkers en managers.

Weerstand bij zelforganisatie ontstaat vaak wanneer mensen niet helder hebben wat er van ze verwacht wordt. Door abstracte concepten te gebruiken als ‘regelarm’, ‘de klant centraal’ of ‘eigenaarschap’ gaat uw boodschap hoog over en blijven mensen niet aan boord. Wim van Wijk merkt dat hij sinds de invoering van zelforganisatie constant in gesprek moet gaan over wederzijdse verwachtingen. Als manager helpt het hem daarbij regelmatig in de spiegel te kijken en zichzelf de vraag te stellen: ‘what’s in it for them?’.

Hoe zorgt u voor deze verbinding met uw medewerkers en teams? Hoe gaat u om met weerstand en vermijdt u aangeleerde afhankelijkheid? Hoe zorgt u dat teams horizontaal leren van de successen en valkuilen die in de dagelijkse praktijk voorkomen elders in de organisatie? En hoe zorgt u voor optimale support van ondersteunende diensten aan teams volgens de principes van zelforganisatie?

De coronacrisis heeft sommige innovaties en processen juist versneld en andere doen stagneren. Nu de ergste druk van de ketel is, kijken organisaties met een nieuwe blik naar hun prioriteitenlijstje. Vanwege een capaciteitsprobleem heeft het Spaarne Gasthuis, een topklinisch ziekenhuis in de regio Haarlem Laurens Waling gevraagd hen te helpen om de werkdruk te verminderen en het werk aantrekkelijker te organiseren. Door de werkverdeling meer zelforganiserend en meer team- en organisatieoverstijgend in te richten, bleek dit de beleving van werk en daarmee de sociale innovatie ten goede te komen. Margreet de Geus en Laurens delen hun inzichten en ervaringen over hoe flexibel organiseren hieraan bijdraagt.

Bij MeerWaarde Welzijn is zelforganisatie ontstaan vanuit de behoefte om samenwerking tussen teams te bevorderen en zo beter in te kunnen spelen op de vraag van inwoners van de Haarlemmermeer. Dat dit proces op organische wijze plaatsvond is vrij bijzonder als je weet dat MeerWaarde van oudsher een planmatige organisatie is, waar structuur, kaders en doelstellingen hoog in het vaandel staan.

Een belangrijke succesfactor is dat teams, rolverdeling en zogenaamde specialistische gildes worden vormgegeven op basis van drijfveren, kennis en kunde en dus dat medewerkers veel meer intrinsiek gemotiveerd aan het werk zijn. Renata Fideli en Bregje Spijkerman laten zien hoe ze bij MeerWaarde teams en mensen in hun kracht zetten, medewerkers stimuleren initiatieven te blijven nemen en daar iedere keer het gesprek over blijven aangaan. En hoe lastig het is zelforganisatie warm te houden, nu ze weer langzaam uit de coronacrisis komen en er verloop is van medewerkers en managers.

Weerstand bij zelforganisatie ontstaat vaak wanneer mensen niet helder hebben wat er van ze verwacht wordt. Door abstracte concepten te gebruiken als ‘regelarm’, ‘de klant centraal’ of ‘eigenaarschap’ gaat uw boodschap hoog over en blijven mensen niet aan boord. Wim van Wijk merkt dat hij sinds de invoering van zelforganisatie constant in gesprek moet gaan over wederzijdse verwachtingen. Als manager helpt het hem daarbij regelmatig in de spiegel te kijken en zichzelf de vraag te stellen: ‘what’s in it for them?’.

Hoe zorgt u voor deze verbinding met uw medewerkers en teams? Hoe gaat u om met weerstand en vermijdt u aangeleerde afhankelijkheid? Hoe zorgt u dat teams horizontaal leren van de successen en valkuilen die in de dagelijkse praktijk voorkomen elders in de organisatie? En hoe zorgt u voor optimale support van ondersteunende diensten aan teams volgens de principes van zelforganisatie?

De coronacrisis heeft sommige innovaties en processen juist versneld en andere doen stagneren. Nu de ergste druk van de ketel is, kijken organisaties met een nieuwe blik naar hun prioriteitenlijstje. Vanwege een capaciteitsprobleem heeft het Spaarne Gasthuis, een topklinisch ziekenhuis in de regio Haarlem Laurens Waling gevraagd hen te helpen om de werkdruk te verminderen en het werk aantrekkelijker te organiseren. Door de werkverdeling meer zelforganiserend en meer team- en organisatieoverstijgend in te richten, bleek dit de beleving van werk en daarmee de sociale innovatie ten goede te komen. Margreet de Geus en Laurens delen hun inzichten en ervaringen over hoe flexibel organiseren hieraan bijdraagt.