‘Gevoel is de motor van verandering’

Verandertrajecten gaan vaak gepaard met conflicten, gedoe en negativiteit. Door duidelijk te zijn over gevoelens kun je onderlinge frictie gebruiken om een gezamenlijke koers te vinden, zegt Annemarie Mars. ‘Een probleem moet je expliciet benoemen.’

Misschien is niet iedereen zo taalgevoelig als auteur en veranderkundige Annemarie Mars, maar er is geen twijfel dat veranderprocessen in organisaties vaak samenhangen met de nuances van bepaalde woorden. Wat je precies zegt, en hoe je het zegt, kan het verschil maken. En één verkeerd woord op een gevoelig moment geeft soms genoeg stof voor jaren napraten.

Inkleuren

Taal doet ertoe, kortom, maar dat betekent niet per definitie dat je alles positief moet inkleuren, waarschuwt Mars. ‘Kans’ of ‘uitdaging’ bijvoorbeeld klinkt een stuk gebruikersvriendelijker dan ‘probleem’, en daarom kiest menig manager voor die veilige route als het team ‘in beweging’ moet komen. Maar vaak is het juist heel nuttig om een probleem een probleem te noemen, zegt Mars. “Als je dat niet doet, raak je mensen niet in hun gevoel. We hebben een probleem – dat vraagt om mensen die tegenover elkaar zitten en serieus in gesprek gaan. Daarom moet je het ook expliciet zo benoemen.”

‘Positief’ is ook zo’n stoplap die al te vaak in een gesprek opduikt, vindt Mars. “Veranderaars willen een gesprek vaak positief houden, zeker als ze worden geconfronteerd met weerstand. Het komt voort uit een oprechte poging om verbinding te maken. Maar die zogenaamde ‘positiviteit’ is niet daadwerkelijk liefdevol. Je doet water bij de wijn, en dat gaat vaak ten koste van iets of iemand – iemand die niet bij het gesprek aanwezig is bijvoorbeeld.”

Polarisatie

In haar laatste boek Leuk is Anders betoogt Mars dat veel frictie en negativiteit binnen organisaties juist ontstaat doordat we niet duidelijk uitspreken wat we willen of voelen. Tijdens een veranderproces kan sluimerende onvrede zelfs doorslaan naar polarisatie. “Mensen denken bij dat woord vaak aan de hoogste trede van heftigheid: polarisatie in de samenleving, boosheid op politici die we vaak alleen van televisie kennen. Maar niemand wil erkennen dat hij of zij zelf onderdeel is van een probleem. Wat draag jij bij aan de polarisatie binnen je eigen organisatie?”

Ook hier zit het venijn vaak in het taalgebruik, aldus Mars. “Je hoort veranderaars vaak zeggen: we moeten elkaar eens wat vaker aanspreken. Maar ze bedoelen eigenlijk: het moet maar eens afgelopen zijn met die gezapige familiecultuur hier, of iets dergelijks. En vervolgens gaat het gesprek helemaal niet over gedrag maar over houding. Dat polariseert.”

Gezamenlijke koers

In eerder werk schreef Mars al over de ‘functie van frictie’. Maar ook de heftigheid van een veranderproces kan volgens haar helpen om uiteindelijk een gezamenlijke koers te vinden. “Heftigheid staat voor mij niet gelijk aan conflict. Heftigheid gaat over gevoel in vele gradaties. En gevoel is de motor van verandering. Als je alleen de stem van het verstand aan het woord laat zal er niks veranderen. Als de heftigheid doorslaat naar grote emoties, staat het proces ook stil. Er gebeurt uiteindelijk pas iets als ook de stem van het gevoel gehoord mag worden.”

Volgens Mars is iedereen in wezen een gevoelsmens. Hoe ‘zakelijk’ en ‘professioneel’ organisaties van de buitenkant misschien lijken, onder de oppervlakte borrelt het: irritaties, angst, nieuwsgierigheid, euforie, en ga zo maar door. Op de werkvloer doet iedereen vaak net alsof die gevoelens helemaal niet bestaan, maar ondertussen bepalen ze of mensen in beweging komen, of ze verbinding zoeken, kortom: of een verandertraject slaagt of mislukt.

“We hebben ons verstand natuurlijk nodig, ook in een verandertraject,” nuanceert Mars. “Ik zal nooit zeggen: volg gewoon wat je hart je ingeeft. Maar als veranderaar kun je de gevoelens van medewerkers niet negeren.”  

Binnenwereld

Je kunt gevoelens overigens ook niet ordenen in bijvoorbeeld ‘positief’ versus ‘negatief’, benadrukt Mars. Gevoelens zijn er gewoon. Maar overijverige veranderaars willen medewerkers soms zo graag ‘begrijpen’ dat ze de binnenwereld van de ander betreden. En dat is een no go, zegt Mars, want zodra je gevoelens gaat interpreteren krijg je een vertekend beeld. Hij zegt dit, maar hij bedoelt eigenlijk dat. Vandaar is het maar een kleine stap naar een oordeel: hij is niet erg proactief, hij is een dwarsligger, of wat het dan ook is. Ga, met andere woorden, geen gedachten lezen maar luister gewoon naar wat die ander zegt, want voor je het weet zit je weer vol in het wij-zij-denken.

Het probleem in sectoren als het onderwijs en de zorg is dat medewerkers vaak niet gewend zijn om te zeggen wat ze voelen of willen, weet Mars. “Ze hebben gekozen voor een beroep waarin ze in de eerste plaats anderen helpen. Als ze dan opeens worden uitgedaagd om te zeggen wat ze zelf willen, krijgen ze vlekken in de nek. Oei: wat wil ik eigenlijk? Wat voel ik? Het is heel lastig voor een ‘helper’ om dat uit te drukken. Maar het moet wel in een veranderproces, anders hoor je alleen de mensen met de grootste mond.”

Discussie

Goed om te onthouden (zeker in een traditioneel conflictmijdende omgeving als de zorg): het is niet erg als jouw gevoelens niet overeenkomen met die van een ander. En het is zeker geen reden voor diskwalificatie, want niemand heeft het recht om jouw gevoel ter discussie te stellen.

De buikpijn die bijvoorbeeld zorgprofessionals ervaren als ze opeens over hun eigen gevoel moeten praten, komt misschien ook doordat mensen bij ‘gevoel’ denken aan grote emoties. “Maar om verder te komen moet je je gevoel over een bepaalde situatie op tafel leggen,” zegt Mars. “Je zegt bijvoorbeeld: ik maak me zorgen dat patiënten zo lang moeten wachten. Die zorg is een gevoel, maar minder zwaar dan een grote emotie, en praktischer. En als de ander dat gevoel deelt, kun je samen in actie komen.”  

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Annemarie Mars zal spreken op de Masterclass Veranderkracht in 1 Dag. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden