‘Bij vastgeroeste patronen is de vraag: doen we het zo omdat het hoort, of omdat het helpt?’

Hoe signaleer je vastgeroeste patronen in je organisatie? En hoe doorbreek je ze? Volgens auteur van De oplossingenmachine, Wouter Hart, begint het met het ter discussie durven stellen van wat we als vanzelfsprekend ervaren. ‘Het probleem zit niet alleen in systemen, maar ook in impliciete overtuigingen.’

Om het positief te beginnen: niet alle patronen in een organisatie zijn ‘vastgeroest’. Zoals de meeste huwelijken aan elkaar hangen van ongeschreven regels (jij doet dit, ik regel dat, enzovoorts), zo zijn er ook in veel bedrijven of instellingen in de loop der jaren tal van onzichtbare mechanismes en gedragspatronen gegroeid, die er op de achtergrond voor zorgen dat de boel draaiende blijft. ‘Zo doen we dat hier’ – niet uit onwetendheid of blinde volgzaamheid, maar omdat de ervaring leert dat het ‘zo’ het beste werkt.

Afwijken

Vaste patronen worden pas een probleem als ze niet meer leiden tot wat we eigenlijk beogen, zegt auteur en spreker Wouter Hart. Hart maakte naam met het boek Verdraaide Organisaties, waarin hij beschreef hoe veel bedrijven en instellingen in de loop der tijd gaan afwijken van de bedoeling: de missie, het oorspronkelijke doel van de organisatie. Procedures en systemen worden leidend; waar het in wezen om gaat is steeds meer bijzaak. Ook in zijn laatste boek, De oplossingenmachine, bestudeert Hart (samen met co-auteur Thom Verheggen) contraproductieve mechanismes in organisaties: leidinggevenden bijvoorbeeld die voortdurend met kant-en-klare antwoorden en oplossingen komen, wat medewerkers weer ontmoedigt om zelfstandig na te denken.

Hoe doorbreek je dergelijke patronen? “Het begint ermee dat medewerkers op een of andere manier aanvoelen: wat wij hier doen sluit niet meer aan bij wat klanten van ons vragen, of bij een veranderende wereld, of bij wat we zelf nodig hebben,” zegt Hart. “En dan hebben we het niet alleen over formele, vastgelegde procedures en systemen van de organisatie, maar ook over impliciete overtuigingen, normen, gewoonten en dergelijke. Als medewerkers daaraan gaan twijfelen, is de vraag gerechtvaardigd: doen we het zo omdat het hoort, of omdat het helpt?”

‘Zorgen dat’

De praktijk laat zien dat een hele sector zich als het ware opnieuw kan uitvinden door daar goed op te reflecteren, denkt Hart. “De beweging in de zorg van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ bijvoorbeeld komt daar vandaan. Mensen die in de zorg werken willen heel graag de beste zorg ‘leveren’, hoe meer hoe beter zogezegd. Maar op een gegeven moment ging men zich afvragen: helpt dit cliënten en patiënten nu echt? Of worden ze alleen afhankelijk van ons? En wordt de zorg niet onbetaalbaar als we op deze manier doorgaan? Misschien moeten we veel meer denken vanuit de eigen kracht van de cliënt, misschien moeten we de omgeving meer gaan faciliteren. In het spoor van die discussie kwam ook de vraag op tafel wat ‘goede zorg’ eigenlijk is. Helpt het wel als we ons voortdurend blindstaren op ziekte en gebrek? Kunnen we in onze manier van werken niet veel beter ‘gezondheid’ als uitgangspunt nemen?”

Kortom: als het gaat om het doorbreken van vastgeroeste patronen heeft de zorg nog best een aardig track record, denkt Hart. Tegelijkertijd moeten we ook erkennen dat een belangrijk deel van de sector nog steeds klaagt over ‘het systeem’ (net als in het onderwijs overigens, om maar iets te noemen). Maar dat systeem is niet een soort van bovenaf opgelegd schrikbewind – we hebben het in wezen zelf bedacht, zegt Hart. “In De oplossingenmachine signaleren we op allerlei plekken hetzelfde type denken, niet alleen in Den Haag op een ministerie, maar ook in onze directe omgeving. Er is een spannend vraagstuk, maar de leidinggevende heeft het antwoord al klaar voordat het team de kans heeft gekregen om erover na te denken. Hetzelfde mechanisme zie je bij zorgmedewerkers die vanuit een professionele of medische norm al direct bedacht hebben wat het beste is voor de patiënt. Het gebeurt vaak met de beste bedoelingen, ze willen behulpzaam zijn. Maar door die voortdurende neiging om van bovenaf oplossingen te bieden of voor te schrijven, haal je als het ware het eigenaarschap weg bij de ander. Je ontneemt mensen de kans om ook een mening te vormen, om ergens over na te denken, om antwoorden te bedenken voor problemen. En als dat lang genoeg duurt krijg je vastgeroeste patronen, waarbij de een voortdurend oplossingen aandraagt en de ander steeds minder inbrengt.”

Ingesleten overtuigingen

Hart wil de problemen in de zorg natuurlijk niet bagatelliseren, maar het zou kunnen dat een belangrijk deel van die problemen het resultaat zijn van een heel web van vastgeroeste patronen en ingesleten overtuigingen. “Begin vorige eeuw werkten er misschien enkele tienduizenden mensen in de zorg; inmiddels zijn dat er 1,7 miljoen – en dan komen we blijkbaar nog steeds mensen tekort. Tegelijkertijd is er een enorme bureaucratie bijgekomen, en zijn er allerlei patronen en prikkels ontstaan waardoor zorgprofessionals alsmaar méér zorg leveren, of het nu zinnig is of niet.”

Dat dit stelsel nu ook financieel dreigt vast te lopen is in dat opzicht misschien wel een blessing in disguise. Hart signaleert in ieder geval ook hier een kentering in het denken. “In de zorg is er inmiddels wel een soort consensus ontstaan dat meer zorg niet altijd beter is, en dat veel aandoeningen helemaal niet zo zwaar behandeld hoeven te worden. Je ziet bijvoorbeeld veel minder meniscusoperaties, om maar een simpel voorbeeld te noemen. Maar ook in de ggz is het besef doorgedrongen dat het patroon van diagnostisering, waarbij patiënten allerlei stickertjes met hun ‘aandoening’ opgeplakt krijgen, tot een totale overbelasting van het systeem heeft geleid. Of neem de Jeugdzorg, waar soms 20 hulpverleners vanuit hun eigen expertise met één gezin bezig zijn: iedereen begrijpt dat zoiets onhoudbaar is, en dat het een jongere met problemen ook niet helpt.”

Eigen invloedssfeer

Een individuele leidinggevende van een team kan niet een heel systeem veranderen, maar binnen de eigen invloedssfeer is er genoeg winst te behalen, denkt Hart. “Een belangrijke eerste stap kan zijn het signaleren van het patroon van die oplossingenmachine,” zegt Hart. “In het geval van jeugdzorg: helpt het wat wij als ‘experts’ allemaal aandragen voor onze cliënt, of bereiken we daarmee eigenlijk precies het tegenovergestelde van wat we willen? Als je samen vaststelt hoe die machine in jouw organisatie werkt, worden je mensen ook geprikkeld om het anders aan te pakken. Minder denken vanuit de eigen organisatie en de eigen werkwijze, meer vanuit het perspectief van de ander.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Wouter Hart is spreker tijdens de masterclass Doorbreken van vastgeroeste patronen. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden