“De kwaliteiten waarmee iemand opvalt, hebben vaak weinig te maken met het vermogen om goed leiding te geven.”

De teamleider is de belangrijkste leidinggevende binnen een organisatie, stelt leiderschapsexpert en bestsellerauteur Ben Tiggelaar. Daarom moeten we veel meer aandacht besteden aan opleiding en begeleiding. “De kwaliteiten waarmee iemand opvalt hebben vaak weinig te maken met het vermogen om leiding te geven.”

Niet om de mensen te ontmoedigen, maar als je al zo lang meeloopt als Ben Tiggelaar zie je dezelfde soort problemen keer op keer terugkomen. Tiggelaar groeide in de afgelopen 30 jaar uit tot misschien wel de bekendste Nederlandse expert op het gebied van leiderschap, verandering en gedrag, maar hij kan niet zeggen dat er in de loop van al die jaren zoveel ten goede is veranderd op dat gebied. “Het blijft voor heel veel mensen ingewikkeld om tegen de hiërarchie in te gaan, om maar een voorbeeld te noemen,” zegt Tiggelaar. “Met name in ietwat traditionele sectoren als de zorg: verpleegkundigen vinden het nog steeds lastig om zich uit te spreken als de arts in de buurt is.”

Bestaande kennis

Nu kun je misschien niet verwachten dat iedere professional de managementbestsellers van Tiggelaar leest, of zijn bekende jaarlijkse seminar MBA in één dag bezoekt. Bovendien leven we natuurlijk in een dynamische wereld: er komen voortdurend nieuwe leidinggevenden bij, die allemaal weer opnieuw moeten leren en ervaren. Maar het blijft opvallend dat sommige ontwikkelingen zelfs rechtstreeks ingaan tegen alle bestaande kennis op organisatiegebied. Neem bijvoorbeeld de opkomst van onwerkbaar grote ‘teams’ van 50, 60, 70 medewerkers. Tiggelaar: “Dan wordt het voor een leidinggevende wel heel moeilijk om een persoonlijke relatie met al die mensen te ontwikkelen. Terwijl we weten dat die relatie enorm belangrijk is voor het functioneren van een individuele medewerker. Probeer met zo’n groot team maar eens een verandering door te voeren.”

Voor de duidelijkheid: als Tiggelaar het heeft over leider of leidinggevende bedoelt hij de leidinggevende van een team – niet de CEO van een grote onderneming of iets dergelijks, die de meeste mensen toch bijna nooit zien of spreken. De teamleiders zijn in zijn ogen de belangrijkste schakels binnen een organisatie, omdat medewerkers daar verreweg het meeste contact mee hebben.

Weeffout

Dat brengt Tiggelaar op nog zo’n weeffout in organisaties waar experts als hijzelf al jaren op wijzen: de manier waarop ‘we’ medewerkers selecteren en opleiden voor die leidinggevende posities. “Ze zeggen wel eens: als je de prima functionerende medewerker opeens teamleider maakt ben je een goede medewerker kwijt, en heb je er een slechte leidinggevende bij. Een beetje gechargeerd misschien, maar je ziet het toch heel vaak gebeuren binnen organisaties. De medewerker die op een of andere manier in positieve zin opvalt verdient een promotie, vinden we. Misschien omdat het een haantje de voorste is, of juist een heel sociaal persoon, misschien omdat hij of zij lijkt op de bestaande leiding. Het punt is: de kwaliteiten waarmee iemand opvalt hebben vaak weinig te maken met het vermogen om goed leiding te geven.”

Het blijkt bovendien dat er al in een veel eerder stadium een soort contraproductieve zelfselectie plaatsvindt, aldus Tiggelaar. Onderzoek onder duizenden zorgmedewerkers liet bijvoorbeeld zien dat jonge mannen zichzelf veel vaker geschikt vinden voor leidinggevende posities dan jonge vrouwen. Gevolg: zichzelf overschattende jonge mannen zullen eerder op die posities terechtkomen. Net als mensen die lang zijn bijvoorbeeld, of extraverte types. Dergelijke factoren spelen allemaal mee, terwijl ze geen enkel verschil maken voor de uiteindelijke kwaliteit van leidinggeven.

Training en begeleiding

Vervolgens worden al die nieuwe teamleiders vaak simpelweg in het diepe gegooid, weet Tiggelaar. “Als ik voor een groep leidinggevenden sta, blijkt vaak dat bijna niemand in het begin serieuze training of begeleiding heeft gehad. Daarom zou ik ervoor pleiten om in je organisatie regelmatig kortdurende cursussen rond leiderschap te organiseren. Gewoon om uit te proberen hoe het in de praktijk werkt, met het naspelen van lastige scenario’s en dergelijke: niet erover praten, maar doen. Aan de ene kant kunnen medewerkers ervaren hoe ze het er in een leidinggevende positie vanaf brengen, en of het misschien iets voor ze is. Tegelijkertijd hebben toekomstige leidinggevenden op die manier al iets van training of opleiding gehad vóór ze daadwerkelijk een team moeten aansturen.”

Volgens Tiggelaar doen we vaak te gewichtig over de ‘leiderschapskwaliteiten’ die iemand wel of niet zou hebben. Ondertussen gaat leidinggeven in de praktijk veel meer over ‘alledaagse’ zaken als het werk verdelen, taken verduidelijken, ondersteunen, complimenteren, verantwoordelijkheid geven, enzovoorts. Daarom is het ook zo belangrijk dat de ‘span of control’ van de teamleider niet te groot wordt, benadrukt Tiggelaar. Kleine teams, korte lijnen en persoonlijke relaties zijn belangrijke sleutels voor succes.

Prestatiegericht

We kunnen ons eindeloos blindstaren op ongrijpbare zaken als ‘charisma’, maar veel belangrijker is – bijvoorbeeld – de vraag: zijn leidinggevenden bereid en in staat om te leren? “Dat laatste is vaak lastig voor mensen die enorm prestatiegericht zijn,” aldus Tiggelaar. “Ze willen laten zien wat ze kunnen, ze denken dat ze alles al weten, ze willen snel knopen doorhakken. Maar goede leidinggevenden zijn ook bereid om te luisteren naar anderen, om situaties te bestuderen voor ze een beslissing nemen, om hun vaardigheden te ontwikkelen.”

Maak je als leidinggevende vooral niet te belangrijk, waarschuwt Tiggelaar, want dan loop je al snel het risico om te gaan ‘overfunctioneren’. Teveel willen doen, telkens weer zelf de oplossingen aandragen, voortdurend brandjes blussen… iedereen begrijpt zo langzamerhand wel dat het een heilloze weg is. Het empoweren van je medewerkers – om die term toch maar even te gebruiken – is belangrijker dan het voortdurend inzetten van je eigen power.

Dienstbaar

Een goede teamleider is in de eerste plaats dienstbaar, concludeert Tiggelaar, die dan ook enigszins wantrouwend kijkt naar alle ik-gerichte trajecten en opleidingen die de laatste jaren zo populair zijn. “Leidinggevenden moeten ‘in de spiegel leren kijken’, heet het dan. Maar al die zelfanalyse kan al heel snel doorslaan naar navelstaren. Ik snap waar het vandaan komt: het is ontzettend leuk om met jezelf bezig te zijn. Maar daar gaat leidinggeven in wezen niet over.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Ben Tiggelaar is spreker tijdens de masterclass Van werkvloer naar leidinggeven. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden