‘Met de socratische methode zet je de ander ‘aan’’

Om écht te begrijpen wat eigenaarschap is, of hoe je aannames en ingesleten patronen doorbreekt, moeten we terug naar een filosoof uit de vijfde eeuw voor Christus, zegt praktisch filosoof Ariane van Heijningen. ‘Vaak creëren we in ons hoofd een versie van de ‘werkelijkheid’ die niet klopt met de realiteit.’

Iedere middle manager heeft zo langzamerhand wel geleerd dat je als leidinggevende vooral moet beginnen met vragen stellen als medewerkers een probleem voorleggen. Wat denk je zelf? Hoe ga jij dit oplossen? Enzovoorts. Maar er is een belangrijk verschil tussen lukraak vragen stellen en ‘socratisch’ vragen stellen, aldus Van Heijningen.

Socratisch is natuurlijk afgeleid van de Griekse filosoof Socrates, die leefde in de vijfde eeuw voor Christus. Socrates liet geen geschriften na, maar via zijn leerlingen kennen we de zogenaamde socratische methode. “Socrates ging ervan uit dat iedereen wijsheid in zich draagt,” zegt Van Heijningen. “Zijn vragen waren bedoeld om die wijsheid naar boven te halen en de ander aan het denken te zetten. Wat zeg ik nu eigenlijk? Kloppen mijn aannames? Hoe kan ik mijn denken over een bepaald onderwerp aanscherpen?”

Nieuw denken

Als we even 2400 jaar vooruit spoelen, van het klassieke Athene naar de huidige werkvloer, zien we dat er nog steeds vragen worden gesteld – maar dat zijn vaak vragen om simpelweg informatie te krijgen. Wanneer is dat rapport klaar? Wie is daar verantwoordelijk voor? Bij socratisch vragen stellen gaat het niet zozeer om het overdragen van bestaande kennis, maar om het verwerven van nieuwe inzichten, zegt Van Heijningen. “Je zet de ander als het ware ‘aan’ door middel van socratische vragen. In een ideaal scenario produceer je op die manier samen ‘nieuw denken’ – iets wat je allebei nog niet wist voordat je in gesprek ging.”

Helaas is de praktijk vaak heel anders dan een socratische dialoog, weet Van Heijningen ook uit haar eigen ervaringen (haar coaching- en trainingspraktijk heet Denkplaats). “In veel gevallen produceren we in het dagelijks werkverkeer een soort slordige, eerste versie van de werkelijkheid, die niemand bevraagt en die vervolgens een eigen leven gaat leiden. Het begint met een feitelijke gebeurtenis, bijvoorbeeld: binnen een maand nemen drie medewerkers ontslag. Jij als leidinggevende kan niet overweg met je collega-manager, en je vermoedt dat hij of zij achter dat vertrek zit. Vervolgens kun je voor jezelf rechtvaardigen dat je onlangs nog over die collega hebt geklaagd bij de directeur, want inmiddels zijn er dus drie medewerkers weggepest. En zo creëer je in je hoofd een emotioneel bevredigende versie van de ‘werkelijkheid’, die vol met aannames en fantasieën zit, en misschien helemaal niet klopt met de realiteit.”

Perceptie

Natuurlijk is die neiging om verhalen te verzinnen die de realiteit aanvaardbaar maken heel begrijpelijk en heel menselijk, beaamt Van Heijningen. “In veel gevallen is het ook tamelijk onschuldig. Maar je moet als leidinggevende in een organisatie ook wel eens cruciale beslissingen nemen. Dan is het goed om na te gaan: kloppen mijn aannames? Heb ik een slordige, oppervlakkige perceptie van de situatie of moet ik toch wat verder kijken dan mijn neus lang is? Bedenk dat je gedachten nooit dé realiteit zijn – het zijn constructies die je zelf maakt.”

Sinds ze zelf ongeveer vijftien jaar geleden met de socratische methode in aanraking kwam helpt Van Heijningen mensen in organisaties om zichzelf en anderen voortdurend te bevragen. Een belangrijk principe daarbij is dat de vragensteller geen oordeel geeft. “Tijdens een eerste socratische gesprek liet mijn gesprekspartner helemaal niets merken van wat hij dacht of vond. Je kunt in zo’n situatie helemaal geen sociaal wenselijk antwoord geven, want je hebt geen idee wat de ander wil horen. Daardoor werd ik volledig teruggeworpen op mijn eigen denken. Voor mij was dat een fundamentele ervaring. Ik dacht: hier kan ik anderen óók mee helpen.”

Speciale antenne

Je kunt rustig zeggen dat Van Heijningen inmiddels een speciale antenne heeft ontwikkeld voor ongefundeerde aannames en vastgeroeste denkpatronen binnen organisaties. “Ik hoor wel eens: sinds jij hier langs bent geweest kan ik niet meer met collega’s in gesprek zonder hun aannames ter discussie te stellen. Dat is heel handig, en ook heel irritant voor ze, hahaha!”

Nu is het voor veel leidinggevenden misschien niet zo’n heel grote mentale stap om medewerkers op socratische wijze te bevragen. Heel anders wordt het als je ook je eigen aannames ter discussie moet stellen, weet Van Heijningen. Veel leiderschapsprogramma’s zijn varianten op het thema: hoe krijg ik ze mee? Hoe overtuig ik – de mastermind – anderen van mijn fantastische ideeën? Maar volgens de socratische methode moet je voortdurend in je achterhoofd houden dat die ideeën in werkelijkheid misschien niet zo fantastisch zijn. Het besef dat je zelf ook niet alles weet is in wezen een vorm van zelfbescherming, denkt Van Heijningen – het kan je behoeden voor enorme blunders. “Stel die vragen daarom ook aan jezelf: klopt het wat ik denk? Ben ik bereid mijn ego los te laten en mijn aannames te onderzoeken?”

Fundamentele principes

Traditioneel wordt de socratische methode vaak gebruikt om morele dilemma’s te onderzoeken, die bijvoorbeeld in een sector als de zorg bijna aan de orde van de dag zijn. “Neem een patiënt die het risico loopt om te vallen,” zegt Van Heijningen. “Wanneer gaat veiligheid boven autonomie? Door die twee begrippen zorgvuldig te onderzoeken, kom je op heel fundamentele principes uit. En daar kun je vervolgens weer handen en voeten aan geven. Wat betekent dit voor de praktijk? Zo krijgt die socratische methode uiteindelijk ook een heel concrete invulling, die de zorg vooruit kan helpen.”

Ten slotte kunnen we de socratische methode ook gebruiken om aannames binnen de sector als geheel ter discussie te stellen, denkt Van Heijningen. Op die manier kunnen we wellicht bepaalde delen van de zorgsector, die helemaal zijn vastgelopen in hun eigen denkpatronen, weer vlot trekken. “De oplossing voor de problemen van de zorg is voor veel insiders altijd: méér geld, méér zorg,” geeft Van Heijningen als voorbeeld. “Het kan heel zinvol zijn om zo’n idée fixe te bevragen: hebben we in dit specifieke geval wel meer zorg nodig? Is zorg altijd de oplossing of kunnen we ook andere perspectieven onderzoeken?”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Ariane van Heijningen is spreker tijdens de masterclass Meesterlijk vragen stellen. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden