‘Verbinding maken gaat om de onderliggende nieuwsgierigheid naar de ander’

Hoe communiceer je als je mensen mee wilt nemen in een veranderingstraject? Het is de kunst om het ‘onbewuste brein’ van de ander te bereiken, zegt coach voor leiderschap en teamontwikkeling Marion de Witte. ‘Ga direct naar de plek waar het zeer doet.’

Soms lijkt het wel of alle problemen bij verandertrajecten zijn terug te voeren op ‘gebrekkige communicatie’. Medewerkers begrijpen niet wat er van ze wordt gevraagd, voelen geen urgentie of geven hun eigen invulling aan de woorden van de leidinggevende. Hoe dan ook, de boodschap komt niet over, en daardoor blijven veel veranderingen steken in goede bedoelingen. Wat de vraag opwerpt: communiceren leidinggevenden echt zo slecht, of is er iets anders aan de hand?

Onbewust

Gelukkig gaat er ook heel veel goed op het gebied van communicatie, lacht Marion de Witte, coach voor leiderschap, teamontwikkeling en organisatiecultuur bij – onder andere – adviesbureau Subconscious Impact. “Maar als het fout gaat, komt dat vaak doordat leidinggevenden er onbewust vanuit gaan dat we allemaal logisch denkende wezens zijn. Als ze anderen mee willen krijgen, gaan ze overtuigen op basis van rationele argumenten. Het probleem is: wij mensen hebben het bewuste, rationele, logisch georiënteerde deel van ons brein maar 2 procent van de tijd ‘aan’ staan. De rest van de dag functioneren we met het onbewust, emotionele deel. En daardoor komt een rationeel argument vaak niet over.”

Een en ander betekent overigens niet dat we de ratio maar helemaal moeten vergeten als we mensen in beweging willen krijgen, waarschuwt De Witte. “Het rationele brein gaat aan als we uitgenodigd worden om ons denkbereik te vergroten, om nieuwe dingen te leren. Voor een leidinggevende betekent dat: de ander zelf laten nadenken over waarom een verandering voor hem of haar van belang zou zijn. Maar als jij iemand wil overtuigen van jouw nieuwe, briljante idee zit die ander vaak nog in een andere overtuiging, en dan gaat het brein zogezegd op slot.”

Impact

Om daadwerkelijk iemand te bereiken, om zogezegd echt impact te maken in het hoofd van de ander, moet je als leidinggevende niet te hard van stapel lopen, denkt De Witte. “Je moet allereerst verbinding maken, de ander laten ontspannen. Iemand het gevoel geven: ik wil jou eerst begrijpen voor ik je vraag om mee te denken met mij. Hoe zit jij in de wedstrijd? Je hebt vervolgens natuurlijk allerlei technieken die je daarbij kunnen helpen, maar in wezen maakt het niet zoveel uit of je nu open of gesloten vragen stelt. Het gaat om de intentie, om de onderliggende nieuwsgierigheid naar de ander.”

Met die ‘grondhouding’ zegt een leidinggevende indirect: wie ben ik om mijn wereldbeeld aan jou op te dringen, aldus De Witte. Wat kan ik van jou leren? En kunnen we onze verschillende perspectieven en ideeën misschien laten samensmelten tot een nieuw idee, waar we los van elkaar helemaal niet op gekomen waren? Sommige leidinggevenden kijken misschien naar verandermanagement als een hogere vorm van manipulatie: hoe zorg ik ervoor dat die ander doet wat ik wil? En dat is inderdaad wat overblijft als je wél de technieken toepast om de ander te bereiken maar niet die nieuwsgierige grondhouding hebt, zegt De Witte. Maar het spreekt bijna voor zich dat er geen plek is voor manipulatie in een gezonde organisatie.

In positie komen

Dit raakt aan een cruciaal punt: de perceptie van jou als leidinggevende bij de mensen op de werkvloer. “Leidinggevenden staan te weinig stil bij wat ze oproepen bij de ander,” zegt De Witte. “Ze beseffen niet genoeg dat de mate waarin je mensen in beweging kan krijgen sterk afhangt van de manier waarop ze naar je kijken. Hoe meer je in aanzien staat, hoe makkelijker het is om impact te maken in je communicatie. Je moet als het ware klimmen tot een niveau waarop je invloed mag uitoefenen op het zogenaamde ‘beslissingscentrum’ van anderen, zodat ze zelf de urgentie voelen om te veranderen of nieuwe ideeën te bedenken. In positie komen, noemen wij dat. En het hoogste niveau is de ultieme gelijkwaardigheid, waarbij je voortdurend leert van elkaar.”

Push en pull zijn twee kernbegrippen in het gedachtegoed van Subconscious Impact. Om verandering van de grond te krijgen is uitnodigen om mee te denken (pullen) beter dan je wil proberen op te leggen (pushen). Met pulltechnieken breek je door het instinctieve defensiemechanisme van de ander, waardoor je toegang krijgt tot het onbewuste brein.

Een heel vruchtbare techniek is bijvoorbeeld om direct vragen te stellen over het onderwerp waar je misschien liever met een boog omheen zou gaan, omdat het gevoelig ligt, zegt De Witte. “Neem bijvoorbeeld een medewerker die de nieuwe systemen maar ‘stom’ vindt. Je moet dan niet vragen: waarom denk je dat we die nieuwe systemen hebben aangeschaft? Dan zit je teveel in je eigen wereld. Ga direct naar de plek waar het zeer doet: wat vind je er precies stom aan? Waar heb je nog meer last van? Wat voor effect heeft dat op jou persoonlijk? Dat doe je net zo lang tot die ander beseft: jij begrijpt mij. Ik word gehoord.”

Constructief

Door op die manier het gesprek aan te gaan, komt er direct ontspanning in de relatie, aldus De Witte. “Dat is het punt om het denkbereik van de ander op te rekken. Je hebt nu dit en dit verteld, ik zie dat het je raakt en dat is natuurlijk heel vervelend. Maar zijn er misschien ook voordelen aan het nieuwe systeem? Je zult zien dat mensen dan ineens bereid zijn om constructief mee te denken. Er komen misschien dingen op tafel waarvan jij als leidinggevende helemaal geen weet had, maar die wel heel waardevol zijn. Je bent, met andere woorden, ook je eigen blinde vlek aan het verkennen. En daardoor kan de uitkomst van zo’n gesprek heel goed iets zijn dat je niet van tevoren had bedacht.”

Tekst: Johan Faber voor De Academie.

Meer weten?
Marion de Witte zal spreken op de masterclass Veranderkracht in 1 dag. Bekijk de actuele startdata.

Nieuws en achtergronden